Organizacinės kultūros formavimas

Skaitiniai
Temos:
1. Organizacinės kultūros formavimas – stiprinimas – keitimas
2. Organizacinė kultūros modelio taikymo ypatumai viešajame sektoriuje
1. Skaitinys.
KULTŪRINIŲ POKYČIŲ VALDYMAS
Kadangi organizacijos kultūra sudaryta iš palyginti stabilių ypatybių, ją būna sunku pakeisti. Organizacijos kultūra vystosi daugelį metų ir giliai įsišaknija vertybėse, kurias darbuotojai labai vertina. Be to, nuolatos veikia daugybė Veiksnių, saugančių konkrečią kultūrą. Tai raštu suformuluota kompanijos misija ir filosofija, pastatų ir patalpų architektūra, vyraujantis vadovavimo stilius, istoriškai susiklostę atrankos kriterijai, ankstesnė paaukštinimo pareigose praktika, įsišakniją ritualai, pasako-jimai apie svarbiausius žmones ir įvykius, ankstesni organizacijos darbo įvertini-mo kriterijai ir organizacijos formali struktūra.
Nors organizacijos kultūrą pakeisti sunku, tačiau tai nėra neįmanoma. Or-ganizacijos kultūrą galima efektyviau pakeisti, jei yra tam tikros sąlygos. Faktai byloja, kad kultūra gali pasikeisti, jei egzistuoja dauguma arba visi šie dalykai.12
Egzistuoja arba sukuriama gili krizė. Tai šokas, sukrečiantis status ąuo pa-matus ir sukeliantis abejonių dėl esamos kultūros aktualumo. Tokių krizių pavyz-džiai gali būti netikėtas finansinis nuosmukis, svarbaus kliento praradimas ar kon-kurentų padarytas technologinis perversmas. Nėra keista, kad vadovai, siekdami sukelti kultūros permainas, specialiai sukurtų krizinę situaciją.
Vadovų pasikeitimas. Kad kultūros permainos būtų veiksmingos, reikalingi nauji aukščiausieji vadovai, galintys pasiūlyti alternatyvias pagrindines vertybes. Labiau tikėtina, kad šie vadovai suformuos nuomonę, jog jie geba reaguoti į kri-zę. Čia būtina pakeisti pagrindinį kompanijos vadovą, bet kartais gali prireikti pa-keisti ir visus kitus aukščiausius vadovus. Kai aukščiausiu kompanijos vadovu tampa žmogus iš šalies, padidėja tikimybė, kad bus įdiegtos naujos kultūrinės ver-tybės. Priešingai, nei paaukštintas pareigose esamas kompanijos darbuotojas, aukš-čiausias vadovas iš šalies taip pat pasiunčia darbuotojams signalą, kad pradeda pūsti permainų vėjai.
* Bold (angį.) drąsus. – Vert. past. **Maids (angį.) tarnaitės- Vert. past.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 297
Jauna ir maža organizacija. Jei organizacija yra ir jauna, ir maža, tikimy-bė, kad įvyks kultūrinės permainos, padidėja. Jaunesnių organizacijų kultūra nėra taip stipriai įsišaknijusi. O kai organizacija maža, jos vadovybė paprasčiau gali perteikti naujas vertybes. Tai, beje, padeda paaiškinti, kodėl daugelio milijardų vertės korporacijos dažnai patiria sunkumų, bandydamos pakeisti savo kultūrą.
Silpna kultūra. Juo labiau kultūra yra paplitusi ir juo labiau jos nariai suta-ria dėl bendrų vertybių, juo sunkiau tokią kultūrą pakeisti. Ir priešingai, silpnas kultūras lengviau pakeisti nei stiprias.
Net kai čia išvardytos sąlygos yra palankios, vadovai neturėtą skubiai ar ryžtingai keisti savo organizacijų kultūros. Kultūros pakeitimas yra ilgas proce-sas, kurį reikėtų matuoti ne mėnesiais, o metais.
KAIP SUKURTI ETIŠKĄ ORGANIZACIJOS KULTŪRĄ
Kultūros turinys ir stiprybė daro įtaką organizacijos etikos klimatui ir jos narių etiškam elgesiui.13
Tokia kultūra, kuri labai toleruoja riziką, yra nuosaikiai agresyvi bei sutel-kia dėmesį ir į priemones, ir į rezultatus, greičiau suformuos aukštus etinius stan-dartus. Šioje kultūroje vadovai remiami už tai, kad rizikuoja ir ieško naujovių, neskatinami įsitraukti į nežabotą konkurenciją bei kreipia dėmesį ir į tai, kaip pa-siekiami tikslai ir kokie yra šie tikslai.
Stipri organizacijos kultūra darbuotojams daro didesnę įtaką nei silpna. Jei kultūra yra stipri ir remiasi aukštais etiniais standartais, ji darbuotojų elgsenai turėtų daryti stiprią teigiamą įtaką. Pavyzdžiui, „Johnson & Johnson” kompanija turi stiprią kultūrą, kurioje nuo seno pabrėžiami korporacijos įsipareigojimai klientams, darbuotojams, bendruomenei ir akcininkams. Kai parduotuvių lentynose buvo aptik-tos apnuodytos „Tylenol” tabletės („J & J” gaminys), „J & J” darbuotojai visuose JAV kampeliuose savo iniciatyva išėmė vaistus iš parduotuvių anksčiau, nei kom-panijos vadovybė padarė pareiškimą dėl šio incidento. Šiems žmonėms nereikėjo aiškinti, kas yra moralu; jie žinojo, kokių poelgių iš jų tikisi „J & J” kompanija. Ką gali padaryti vadovybė, siekdama sukurti etiškesnę kultūrą? Siūlome štai tokius dalykus.
Rodykite pavyzdį savo elgesiu. Aukščiausiosios vadovybės elgesys darbuo-tojams yra atskaitos taškas, pagal kurį jie sprendžia, kaip reikia elgtis. La-bai etiškas aukščiausios vadovybės elgesys siunčia teigiamą signalą visiems darbuotojams.
Paaiškinkite, jog tikitės etiško elgesio. Etinius neaiškumus galima suma-žinti iki minimumo sukuriant ir paskelbiant organizacijoje etikos kodeksą. Jame turėtų būti išdėstytos pagrindinės organizacijos vertybės ir etikos tai-syklės, kurių darbuotojai turėtų laikytis.
Mokykite etikos. Renkite seminarus ir kitas etikos mokymo programas. Mo-kymus panaudokite įtvirtinti organizacijos elgesio standartams, paaiškinki-te, koks elgesys yra neleistinas, išnagrinėkite galimas etikos dilemas.

298 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
Akivaizdžiai skatinkite etiškus poelgius ir bauskite už neetiškus. Įvertinant vadovų darbą reikėtų nuodugniai išanalizuoti, kaip vadovų sprendimai dera su organizacijos etikos kodeksu. Įvertinant darbą reikėtų išnagrinėti, ko-kiomis priemonėmis buvo pasiekti tikslai ir kokie yra patys tikslai. Taip pat labai svarbu viešai nubausti už neetiškus poelgius.
Sukurkite apsauginius mechanizmus. Organizacija turi sukurti formalius me-chanizmus, leidžiančius darbuotojams aptarti etines dilemas ir, nebijant būti nubaustiems, pranešti apie neetišką elgesį. Pavyzdžiui, galima įsteigti eti-kos patarėjų, skundų tyrėjų ar etikos specialistų etatus.
DVASINGUMAS IR ORGANIZACIJOS KULTŪRA
Ką bendra turi „Southwest Airlines” aviakompanija, „Ben & Jerry’s Homemade”, „Hewlett-Packard”, „Wetherill Associates” ir „Tom’s of Maine” kompanijos? Jos priklauso vis didėjančiam skaičiui organizacijų, darbe diegiančių dvasingumą.
Kas yra dvasingumas?
Dvasingumas darbe nereiškia, kad čia praktikuojama religija. Čia nekalbama apie Dievą ar teologiją. Dvasingumas darbe – tai pripažinimas, kad žmonės turi vi-dinį gyvenimą, kuris skatina prasmingą darbą, vykstantį bendruomenės konteks-te, ir kurį šis prasmingas darbas savo ruožtu ugdo.14 Remiančios dvasingą kultūrą organizacijos pripažįsta, jog žmonės turi ir protą, ir dvasią, savo darbe ieško pras-mės bei tikslo, trokšta bendrauti su kitais žmonėmis ir būti bendruomenės dalis.
Kodėl dabar reikia dvasingumo?
Ankstesniuose valdymo ir organizacinės elgsenos modeliuose dvasingumui nebuvo vietos. Kaip pažymėjome 3 skyriuje aptardami emocijas, pagal racionalumo mitą buvo daroma prielaida, kad gerai valdomoje organizacijoje nėra jausmų. O idea-liai racionaliame modelyje nebuvo numatyta rūpintis darbuotojų vidiniu gyveni-mu. Tačiau lygiai kaip kad neseniai suvokėme, jog tyrinėjant emocijas galima geriau suprasti elgesį organizacijoje, dvasingumo supratimas gali padėti geriau suprasti darbuotojų elgesį dvidešimt pirmajame amžiuje.
Žinoma, jog darbuotojai visada turėjo dvasinį gyvenimą. Tad kodėl dabar iškilo į paviršių darbo prasmės ir tikslingumo paieškos?

2 skaitinys
Adolfas Kaziliūinas
Visuomenei teikiamu paslaugų kokybes ir organizacines kultūros sąveika

XX a. devintame dešimtmetyje vadybos mokslo teoretikai pradėjo itin aktyviai diskutuoti apie organizacijos vidinį klimatą bei darbuotojų kultūriniu vertybių Įtaką organizacijos veiklos efektyvumui ir sėkmei [1], Daugelis autorių nagri¬nėjo organizacijose vykstančius procesus – orga¬nizacijoje dirbančiu žmonių valdymą, jų kultū¬rinių nuostatu bei vertybių formavimuisi Įtakos turinčius veiksnius [2], Skirtingų kompanijų tyrimai bei viešųjų organizacijų veiklos analizė parodė, jog egzistuoja tam tikri bendri kriterijai, kuriais vadovaujantis tiek prekybos įmonė, tiek viešąsias paslaugas teikianti organizacija gali užtikrinti sėkmingą veiklą, o svarbiausia – tin¬kamai patenkinti vartotoją.
Siame straipsnyje bus nagrinėjami pagrin¬diniai organizacijos sėkmę ir veiklos efektyvumą užtikrinantys veiksniai: organizacijos vidinis kli¬matas bei kultūra, žmogiškųjų išteklių vadybos reikšmė bei kliento įtaka organizaciniams pro¬cesams. Siekiant išsamiai paaiškinti kai kuriuos socialinių paslaugų teikimo aspektus svarbu atsa¬kyti į šiuos klausimus: kas yra organizacijos vidinis klimatas ir kultūra; kas turi įtakos šių reiškinių formavimuisi bei kas sudaro žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą ir kokią įtaką ši sistema daro organizacinės kultūros kūrimui bei teikiamų pas¬laugų kokybei.
1. Visuomenei teikiamų paslaugu kokybė ir organizacijos kultūra glaudžiai susijusios. Or¬ganizacinė kultūra yra plati sąvoka, apimanti ne vien Įsisąmonintas kultūrines vertybes ir nuosta¬tas, bet ir organizacijos vidinį klimatą. Šie du materialiai neapčiuopiami, tačiau kiekvienoje organizacijoje egzistuojantys veiksniai yra susiję.
su organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo sistema ir daro didelę įtaka teikiamų paslaugų kokybei.
2. Keliant organizacijos kultūrą ypač svarbu tinkamai įtraukti i šį procesą žmogiškųjų išteklių valdymą. Organizacijos personalo valdymas turi būti pagristas tiek vidiniais, tiek išoriniais kriteri¬jais, iš kurių svarbiausi yra išoriniai kriterijai. Klientas tampa pagrindiniu išorinės aplinkos ele¬mentu, skatinančiu gerinti teikiamų paslaugų kokybę.
3. Kuriant i klientą orientuotą paslaugų tei¬kimą, klientas tampa pagrindiniu darbuotojo veiklos vertintoju. Organizacijos vadovas turi nu¬statyti veiksnius, galinčius turėti įtakos organi¬zacijos sėkmei, ypač atkreipdamas dėmesį į aptar¬navimo kultūrą, kuri yra varomoji jėga, paskata kurti ir teikti kokybiškas paslaugas.
4. Kuriant organizacinę kultūrą tikslinga pa¬sinaudoti tarptautiniais kokybės vadybos stan¬dartais ir visuotinės kokybės vadybos principais. Šios priemonės gali būti naudingos sujungiant organizacijoje vykstančius procesus į darnią sistemą, kreipiančią darbuotojus norimų vertybių formavimo linkme.

II.
VERTYBINIS ORGANIZACINĖS KULTŪROS ASPEKTAS VIEŠOJO ADMINISTRAVIMO
INSTITUCIJOSE
ASTA ALEKNIENĖ
Įvadas
Viešojo sektoriaus reformos, susijusios su naujuoju viešuoju valdymu, sukėlė didžiulį susidomėjimą viešojo sektoriaus organizacine kultūra ir vertybėmis, nors iki 1980 m. Šio sektoriaus vertybiniam aspektui buvo skiriama mažiausiai dėmesio. Pereinant nuo biurokratijos prie naujojo viešojo valdymo iškilo nemažai problemų, tarp jų ir organiza¬cinės kultūros bei jos esminio elemento -vertybių transformacijos klausimas. Organizacinės kultūros reikšmė užtikrinant efektyvų ir produktyvų viešąjį administravimą pastebimai padidėjo. Galiausiai buvo pasiektas bendras sutarimas, kad organizacinės kultūros svarba yra nė kiek ne mažesnė nei organizacijosstrategijos, struktūros ar kitų elementų. Todėl galima teigti, kad siekiant viešojo sektoriaus efekty¬vumo ir produktyvumo būtina labiau susikoncentruoti į organizaci¬nės kultūros Šerdį-vertybes, dažnai tampančias kliūtimi sėkmingai organizacijos veiklai. Tačiau reikia pripažinti, kad organizacinės kul¬tūros keitimas nuo tvirtai įsišaknijusių biurokratinei organizacijai bū¬dingų vertybių viešojo valdymo, pagrįsto privataus sektoriaus vertybė¬mis, link yra išties sudėtingas, painus ir neabejotinai keliantis daug diskusijų.
Organizacinės kultūros sampratos Įvairovė
Apibendrinus daugelio autorių pateiktus įvairius organizacinės kul¬tūros apibrėžimus (J. M. Aurelio12, S. A. Sackmannol3,J. vanMaa-neno14, B. Schneideriol5,C Argyriso ir D. A. Schono16 ir kt.) gali¬ma teigti, kad organizacinė kultūra – tai organizacijos veiklos elementas, pagrįstas formaliomis ir neformaliomis organizacijos ir individų vertybėmis, turintis įtakos organizacijos veiklos pobūdžiui ir efektyvumui.
Be to, organizacinė kultūra apima įvairius organizacijos fenome¬nus ir, galima sakyti, užpildo nišas, kurias galbūt sudėtinga priskirti kitoms sritims, todėl, atsižvelgiant į plačią kultūros sampratos pri¬gimtį, priskiriamas organizacinei kultūrai.
IŠanalizavusorganizacinės kultūros koncepcijų įvairovę -organi¬zacinę kultūrą kaip kintamąjį ir kaip metaforą17, integracijos, diferen¬ciacijos, fragmentacijos18, racionalizmo, funkcionalizmo ir simboliz¬mo koncepcijas19 gali m a teigti, kad akivaizdžiausia kultūros suvokimo įvairovė ir skirtumai būdingi integracijos ir diferenciacijos koncepci¬joms. Integracija kultūros keitimą traktuoja kaip bendrosvertybių sis¬temos sukūrimą ir anksčiau egzistavusių įvairių vertybių pakeitimą bendrų vertybių rinkiniu. Taigi šios teorinės pakraipos požiūriu, orga¬nizacija valdoma siekiant visą ją apimančk) konsensuso ir bendrų ver¬tybių. Integracijos paradigma organizacinę kultūrą vertina kaip orga¬nizaciją palaikantį ir jungiantį veiksnį – „klijus”, o diferenciacijos
koncepcijos Šalininkai atmeta galimybę, kad kultūra gali būti konsen¬suso ar bendrų organizacijos vertybių pagrindas, ve įtina organizacinę
kultūrą labiau kaip konflikto šaltinį ir analizuoja ją kaip įvairias sub¬kultūras. Diferenciacijos perspektyva šiuo atveju vertinama kaip prieš¬prieša integracijos perspe ktyvai, tiriančiai visumą kaip vienetą, o ne jos dalis.
Vertybės – organizacinės kultūros šerdis
Vertybės nusako, kas mes esame ir koks mūsų santykis su pasauliu. Jos apibrėžia idealius tikslus, rezultatus ir motyvuoja žmones dirbti deltų idealų. Vertybės kaip tam tikri standartai padeda įvertinti pa¬siektą pažangą ir dažnai traktuojamos kaip valdymo ar kontrolės ele¬mentas, kurį galima pasitelkti organizuojant institucijos valdymą ar renkantis geriausią veiklos alternatyvą2*.
Neabejotinai organizacijos vertybės daro pastebimą įtaką indivi¬dui, jo elgesiui ir priimamiems sprendimams. Kaip Šios sąveikos pa¬darinys iškyla organizacijos ir individo vertybių suderinamumo pro¬blema, kai gana dažnai ir labai ryškiai išsiskiria individo ir organizacijos vertybės. Norint išvengti tokio nesuderinamumo rekomenduojama formaliai išskirti organizacijos ir individo vertybes. Savo ruožtu orga¬nizacijos ir individo vertybių nesuderinamumas ar priešprieša gali
atsirasti, kai organizacija nesupranta ar netgi nežino savo vertybių, vertybės pasirenkamos nesąmoningai arbayra netinkamai perduoda¬mos, t. y. pasirenkami netinkami perdavimo kanalai. Dažnai susidaro paini padėtis, kai kiekvienas darbuotojassavaip interpretuoja organi¬zacijos vertybes ir dėl to atsiranda moralinių ar kitų veiklos proble¬mų, galinčių sukelti sąmyšį tiek pačioje organizacijoje, tiek individo sąmonėje. Kai darbuotojai žino, kokias vertybes palaiko jų organiza¬cija, priimdami sprendimus turi tuo vadovautis. Veiklos principai tam¬pa aiškūs, skaidrūs ir neginčytini.
Susidomėjimas viešojo sektoriaus vertybėmis kilo 1980 m., kai buvo susirūpinta privataus sektoriaus organizacine kultūra ir jos ver¬tybėmis. Tai paskatino sėkmingas kai kurių viešojo sektoriaus organi¬zacijų pasikeitimas, privataus sektoriaus veiklos metodų, organizaci¬nės kultūros pėrė mimas, kurį lėmė būtent didesnis dėmesys vertybių kaitai, o ne struktūriniams veiksniams. Derėtų pažymėti, kad būtent viešajame sektoriuje vertybių vaidmuo ypač svarbus, kadangi Šio sek¬toriaus vertybės susijusios su visuomene ir turi įtakos visuomenės ver¬tybių formavimuisi, sąlyginai gali būti visuomenės vertybių atspindys. Taigi valdymą taisyklė mis, tikslais pakeitė valdymas vertybėmis.
Išnagrinėjus vertybių kvalifikacijas matyti, kad viešojo sektoriaus vertybės dažniausiai skirstomos į etines, demokratines ir profesines*’. Si klasifikacija išryškina demokratinių ir etinių vertybių svarbą ir naujų profesinių viešojo administravimo vertybių atsiradimą. Tačiau tokios klasifikacijos jokiu būdu nederėtų suabsoliutinti. Vertybių klasifika¬vimas yra sudėtingas procesas, kadangi kartais viena vertybė gali pri-
klausyti kelioms klasėms, pavyzdžiui, atskaitomybė gali būti tiek de¬mokratinė, tiek etinė ar protesinė vertybė. Įdomu pažymėti, kad kai kurie autoriai dar išskiriažmogausvertybes31, kurių svarba didėja tuo atveju, kai nagrinėjamos asmens vertybinės orientacijos, individo ver¬tybių ryšys su organizacijos vertybėmis ar siejamos etinės ir žmogaus vertybės. Nagrinėjant organizacijos vertybines orientacijas galima ap¬siriboti etinių, protėsinių ir demokratinių vertybių analize.
Atsižvelgiant j viešųjų organiza¬cijų ypatumus galima atskilti tik vie¬šajam sektoriui būdingas vertybes. Kennethas Kernaghanas išskyrė viešojo sektoriaus, etines ir organi¬zacines vertybes32 .

Įvairių tipų vertybės Šiuo atveju nusako tam tikrą organizacinės kultūros tipą. Kiekvieną organizacinės kultūros tipą sudaro etinės, demokratinės, profesinės vertybė s. Įvairių tipų organizacinės kultū¬ros vertybės skiriasi, susipina ar netgi sutampa.
Kalbant apie viešąjį sektorių vertybes taip pat galima skirstyti j tradicines ar senąsias vertybes ir naująsias, „kylančias” vertybes. Tra¬diciškai su viešuoju sektoriumi dažniausiai siejamas moralumas, efek¬tyvumas, neutralumas, atsakomybė ir atskaitomybė33 .Nors laikui bė¬gant Šiostradicinėsvertybėskito.jų reikšmė viešajame sektoriuje išliko. Nuo 1980 m. išryškėjo naujų vertybių vaidmuo. Naujajam viešajam valdymui, pobiurokratinei organizacijai ilgainiui tapo būdingos Šios vertybės: rizikingumas, savininkiškumas, lankstumas, veiksmų laisvė
ir kūrybiškumas, novatoriškumas, kokybiškurnas, kurios iŠ dalies lyg ir nustelbė lig tol egzistavusias vertybes. Nors tradicinių, senųjų verty¬bių (atskaitomybė) svarba santykinai sumažėjo, naujų irsenų vertybių balansas vis dėlto išlaikomas. Puoselėjamos tradicinės vis dar tebeak¬tualios viešajam sektoriui vertybės (dorumas, atskaitomybė, sąžinin¬gumas) ir vertinamos naujosios vertybės (tarnavimas, novatorišku¬mas, komandinis darbas, kokybiškumas), padedančios organizacijai
Organizacinės kultūros tipu pritaikomumas viešajame sektoriuje
Organizacinės kultūros tipologizavimo įvairovė pagrįsta įvairiais kri¬terijais. M. Burke.skirdamasorganizacinę kultūrą į tipus, atsižvelgė į sąveika su išorine aplinka, organizacijos dydį, struktūrą ir personalo motyvaciją. C. I landžio34 organizacinės kultūros tipologizavimo kri¬te rijais pasirinko valdžios paskirstymo procesą, asmens vertybines orientacijas, organizacijos struktūrą ir jos veiklos pobūdį įvairiais or¬ganizacijos evoliucijos etapais. R. I Iarrisono35 pasiūlytas kultūros mo¬delis atitinka tam tikrą organizacijos struktūrą. T. E. Dealo ir A. A Kennedžio36 tipologija pagrįsta atgalinio ryšio ir rizikos kriteri¬jais. Yra pateikta ir kitokių organizacinės kultūros tipų, tačiau daigu¬mą jųyravienaipar kitaip panašūs, daugelis kultūros tipologijų arti¬mos funkcionalizmo paradigmai. Nors yra įvairių organizacinės kultūros tipologijų, nė viena privataus ar viešojo sektoriaus organiza¬cija dažniausiai neatitinka idealaus organizacinės kultūros tipo. Or¬ganizacija yra kompleksinis junginys, kurio negalima įsprausti į jo¬kius griežtus rėmus.
Kalbant apie viešojo administravimo institucijų organizacinę kultūrą paranku skirti biurokratinę irpobiurokratinę organizaci¬nę kultūrą.

Biurokratinės ir pobiurokratinės organizacinės kultūros išskyri¬mas būtų labai sąlyginis ir dvipolis, kartais neatspindintis organizaci¬nės kultūros ypatumų, tačiau iš esmės parankus viešojo sektoriaus organizacinei kultūrai vertinti. Norint detaliau išanalizuoti viešojo sektoriaus organizacinę kultūrą ir įvertinti jos raidos tendencijas, gali¬ma remtis ganėtinai patogia K. Camerono ir R. E. Ouino37 klasifika¬cija. Pateiktos organizacinės kultūros vertinimo metodikos pagrindas yra konkuruojančios vertybės, parinktos remiantis keliais organizaci¬jos veiklos efektyvumą nusakančiais veiksniais:
Biurokratinės ir pobiurokratinės organizacinės kultūros išskyri¬mas būtų labai sąlyginis ir dvipolis, kartais neatspindintis organizaci¬nės kultūros ypatumų, tačiau iš esmės parankus viešojo sektoriaus organizacinei kultūrai vertinti. Norint detaliau išanalizuoti viešojo sektoriaus organizacinę kultūrą ir įvertinti jos raidos tendencijas, gali¬ma remtis ganėtinai patogia K. Camerono ir R. E. Ouino37 klasifika¬cija. Pateiktos organizacinės kultūros vertinimo metodikos pagrindas yra konkuruojančios vertybės, parinktos remiantis keliais organizaci¬jos veiklos efektyvumą nusakančiais veiksniais:
Biurokratinės ir pobiurokratinės organizacinės kultūros išskyri¬mas būtų labai sąlyginis ir dvipolis, kartais neatspindintis organizaci¬nės kultūros ypatumų, tačiau iš esmės parankus viešojo sektoriaus organizacinei kultūrai vertinti. Norint detaliau išanalizuoti viešojo sektoriaus organizacinę kultūrą ir įvertinti jos raidos tendencijas, gali¬ma remtis ganėtinai patogia K. Camerono ir R. E. Ouino37 klasifika¬cija. Pateiktos organizacinės kultūros vertinimo metodikos pagrindas yra konkuruojančios vertybės, parinktos remiantis keliais organizaci¬jos veiklos efektyvumą nusakančiais veiksniais:
Savo ruožtu hierarchinę organizacinę kultūrą būtų galima sutapa¬tinti su Maxo Webėrio38 biurokratiniu modeliu, kuri apibūdina 7 bruo¬žai: taisyklės, specializacija, atrankos sistema, grįsta įvertinimu, hie¬rarchija, nuasmeninimas, apskaita, atskira nuosavybė. Šių savybių užtikrinimas sąlygoja organizacijos veiklos efektyvumą. Šiuo atveju svarbu pasakyti, kad biurokratinio modelio organizacinė kultūra pa¬sižymi formalizuota ir struktūruota darbo vieta; žmonių elgesiui turi įtakos procedūros; efektyvūs lyderiai yra geri koordinatoriai ir orga¬nizatoriai. Labai svarbu sklandi organizacijos veikla. Ilgalaikiai orga¬nizacijos tikslai yra stabilumo, aiškumo ir rentabilumo užtikrinimas. Organizaciją vienija formalios taisyklės ir oficiali politika. Labiausiai hierarchinė organizacinė kultūra paplitusi didelėse organizacijose ir valdžios institucijose. Hierarchinė organizacinė kultūra būdinga „McDonalds”, „Ford Motor” kompanijoms39.
Pobiurokratinės organizacinės kultūros vertybės būtų tapačios tam tikroms rinkos, klaninės ir adhokratinės organizacinės kultūros verty¬bėms. Vis dėlto tikėtina, kad viešojo sektoriaus organizacinė kultūra -grynai hierarchinė, arba biurokratinė. Grynos rinkos, klaninės ar ad¬hokratinės organizacinės kultūros viešajame sektoriuje egzistavimas ne-
įmanomas. Galima daiyti prielaidą, kad realiausias viešojo sektoriaus organizacinės kultūros tipas-biurokratinė organizacinė kultūra, turin¬ti tam tikrų klaninės, rinkos ar adhokratinės organizacinės kultūros bruožų. Tačiau jokiu būdu negalima atmesti vertybių, būdingų kiekvie¬nam iš šių trijų tipų. Tarkim, rinkos organizacinė kultūra šiuo atveju neturi nieko bendra nei su funkcijomis, nei su vartotojais rinkoje. Ji nusako organizacijos, veikiančios kaip rinka, tipą, t. y. orientuota į iš¬orinę, o ne vidinę aplinką. Visas dėmesys yra sutelktas į santykius su išorės klientais. Kitaip nei hierarchijoje, kurioje vidaus kontrolė remia¬si taisyklėmis, specializuotomis užduotimis ir centralizuotais sprendi¬mais, dirbama naudojantis rinkos ekonomikos mechanizmais. Pagrin¬dinės organizacijos nuostatos yra pelno siekimas, galutiniai rezultatai, įsitvirtinimas rinkos nišose, tad nenuostabu, kad esminiai tikslai yra produktyvumas ir konkurencinės galimybės.
Klaninėje organizacinėje kultūroje labai stipriai išreikštas „mes” jausmas. Vietoj hierarchijoje egzistuojančių taisyklių ir procedūrų kla¬ninėje organizacijoje ryški komandų veikla, samdomų darbuotojų įtraukimo į verslą programos ir organizacijos įsipareigojimai darbuo¬tojams. Klaninei kultūrai būdingas savarankiškas komandų darbas, kokybės būreliai, didesnių įgaliojimų perdavimas, sąlygojantis dides¬nį prisirišimąprie organizacijos. Galiausiai klaninė organizacinė kul¬tūra apibūdinama kaip draugiška darbo vieta, kurioje žmonės turi daug bendra ir pasitiki vienas kitu. Tuo tarpu adhokratinėje organiza¬cinėje kultūroje ypač svarbi adekvati reakcija į greitai kintančias ap¬linkos sąlygas, todėl labai svarbu skatinti novatoriškumą, kūrybišku¬mą ir veiklumą. Pagrindinis adhokratinės organizacinės kultūros tikslas – spartinti prisitaikomumą, didinti lankstumą ir kūrybiškumą, ypač neapibrėžtose, dviprasmėse situacijose, be to, akcentuojamas in¬dividualumas ir rizikingumas.
Įvertinus keturių organizacinių kultūrų tipų savybes galima teigti, kad kiekvienas modelis turi priešingą. Klaninis modelis priešinamas su rinkos modeliu, o biurokratinis-su adhokratiniu, labai svarbios tarp modelių egzistuojančios paralelės40:
Įvertinus keturių organizacinių kultūrų tipų savybes galima teigti, kad kiekvienas modelis turi priešingą. Klaninis modelis priešinamas su rinkos modeliu, o biurokratinis-su adhokratiniu, labai svarbios tarp modelių egzistuojančios paralelės40:
• klaninį ir adhokratinį modelius jungia lankstumas,
• adhokratinį irrinkos-orientacijaįišorę,
• rinkos ir biurokratinį sieja kontrolė,
• biurokratinį ir klaninį – orientaciją į vidų (į žmogaus ir (ar) technines organizacijos sistemas).
Reikia pasakyti, kad šio konstrukto, kaip konkuruojančio verty¬bių modelio, vertinimo pagrindas yra lyg ir konfliktiškos prigimties. Pavyzdžiui, galima siekti, kad organizacija būtų adaptyvi ir lanksti, bet kartu stabili ir kontroliuojama. Norima akcentuoti dėmesį įžmo-nių išteklius, bet kartu skatinamas efektyvumas, planavimas ir tikslų nustatymas. Pagal šį modelį, minėtos vertybės organizacijoje gali ko¬egzistuoti. Iš tikrųjų visi šie tipai tam tikru santykiu organizacijose ir egzistuoja, tačiau tam tikros vertybės vyrauja41.
tipų vertybėmis galima išvesti savotišką paralelę tarp biurokratinės ir hierarchinės organizacinės kultūros ir tarp pobiurokratinės ir rinkos, klaninės bei adhokratinės organizacinės kultūros, kadangi pobiurok-ratinėje organizacinėje kultūroje vyrauja atitinkamos pirmiau išvar¬dytų trijų organizacinės kultūros tipų vertybės.
Viešojo sektoriaus kaitos šalininkai, paveikti P. Druckerio42, ma¬nė, kad būtina dėmesingumas klientams, decentralizuota struktūra, darbo atlikimo ir rezultatų akcentavimas. Keičiantis požiūriui į idea¬lų viešosios organizacijos modelį, daugelis šalių viešajame sektoriuje išdrįso pakeisti biurokratinės organizacijos kontrolės mechanizmus, kuriems būdinga hierarchinė ir formali biurokratinės organizacijos struktūra, kontrolės mechanizmais, taikomais privačiame sektoriuje. Savaime suprantama, kad šie pakeitimai buvo daromi siekiant dides¬nio viešojo sektoriaus lankstumo ir gyvesnio reagavimo į besikeičian¬čią aplinką. Tikslų, efektyvumo ir produktyvumo pabrėžimas yra su¬sijęs su racionalia kultūra. Parama savininkiškumui ir lankstumui atsispindi raidos kultūroje. Naujajam viešajam valdymui įtaką padarė iržmonių santykių akcentavimas, kuris pasireiškė individualia inicia¬tyva, įgaliojimais ir sprendimų priėmimo decentralizacija43. Tai susiję su žmonių santykių modeliu. į kurį įeina parama komandiniam dar¬bui, decentralizuotam sprendimų priėmimui, bendradarbiavimui, ben- dro tikslo, kaip organizacijos sėkmės sąlygai, siekimui.
Kiekvienas organizacinės kultūros tipas turi ne tik pranašumų, bet ir trūkumų. Adhokratinėje kultūroje mažoka dėmesio adaptacijai, pa¬sikeitimams, rizikingumui, rinkos kultūroje per mažai akcentuoja¬mas produktyvumas ir efektyvumas, klaninėje-nepakankamai plėto¬jamas dalyvavimas institucijos veikloje ar komandinis darbas.
Viešojo sektoriaus organizacijos dažniausiai yra orientuotos į hierarchinę kultūrą, pagrįstą taisyklėmis, procedūromis ir stabilu¬mu. Ilgą laiką gyvavusiai biurokratinei organizacijai būdinga ir orientacija į savo poreikius bei išlikimą. Galima teigti, kad dėmesys taisyklėms, procedūroms užgožė lyg ir pagrindinį organizacijos tiks¬lą -veiklos rezultatų siekį, o baimė padaryti klaidų ir rizikuoti abso¬liučiai neskatino organizacijos ar išjos veiklos eliminavo novatoriš¬kumą ir nuolatinį tobulėjimą, pernelyg dideli suvaržymai, sąlygoti taisyklių ir procedūrų, apribojo veiksmų laisvę, bendradarbiavimą ir komandinį darbą.
Nauju organizacinės kultūros vertybių įtvirtinimo viešajame sektoriuje problemos
Vertybės, vyraujančios adhokratinėje, rinkos ar klaninėje organizaci¬nėje kultūroje, būdingesnės privačiam sektoriui. Perėjimasnuotradi-cinio biurokratinio modelio naujojo viešojo valdymo link sąlygojo ir privataus sektoriaus vertybių perkėlimą į viešąjį. Įdomu, kad kai ku¬rios privataus sektoriaus vertybės neprieštarauja vertybėms, egzistuo¬jančioms viešajame sektoriuje, ar netgi yra identiškos, pavyzdžiui, tar¬navimas. Tačiau daugelis jų būdingos tik privačiam sektoriui ir jų transformavimas sukėlė daug diskusijų.
Kalbant apie viešojo sektoriaus vertybes plėtojant naująjį viešąjį valdymą beveik visuomet iškyla viešojo ir privataus sektoriaus verty¬bių skirtumų klausimas. Daugelis autorių bandė sujungti į visumą pagrindines abiem sektoriams būdingas vertybes, kai kurie -griežtai atskirti šiems sektoriams būdingas vertybes. Išsiskyrė dvi mokslinin¬kų grupės. Pasak Arthuro Votho44. priklausančio pirmajai grupei, pri¬vataus ir viešojo sektoriaus vertybėsyra vienodos ir jų susimaišymas-ne problema, o Jane Jacobsas4:i ir Markas Bovensas46, atstovaujantys antrajai grupei, teigė, kad abiejų sektorių vertybėsyra skirtingos, o jų sutapimas – problemiškas.
H. V. D. Heuvelas ir L. W. J. C. Hubertsas47, ištyrę ir išanalizavę Danijos politikų ir valstybės tarnautojų vertybines nuostatas, pateikė šią vertybių klasifikaciją:

Galima daryti prielaidą, kad abiejų sektorių vertybių susipynimas nėra problema, jei aiškios sektoriaus vertybinės orientacijos ir veiklos tikslai. Tačiau dėl sektorių veiklos netapataus pobūdžio vertybių ab¬soliučiai sutapatinti neįmanoma ar net netikslinga.
Šiuo atveju ne tiek svarbu tų vertybių atskyrimas, kiek privataus ir viešojo sektoriaus sąlyčio, tarpusavio sąsajos suradimas ir bendrų abiem sektoriams vertybių paieška. Ieškant sąsajos ar bendrų abiem sektoriams vertybių derėtų laikytis kelių principų: 1) moralės svarba ir kriterijai visoms organizacijoms turi būti taikomi vienodai, 2) ver¬slo sektoriaus ir viešojo sektoriaus etikos vertybės ir normos turėtų būti tokios pačios arba labai panašios.
Konfliktas kaip tik ir gali kilti dėl skirtingo moralės interpretavi¬mo privačiame irviešajame sektoriuose. J. Jacobso48 išskirti „komer¬cijos moralės” ir „sergėtojos moralės” sindromai yra pagrįsti ir reika¬lingi sisteminiai moralės modeliai, tačiau organizacija gali „nuskęsti funkciniame ir moralės liūne”, kai supainios savo atitinkamą moralės sistemą su kita. Būtent ši painiava ir gali sukelti abejonių dėl privataus sektoriaus vertybių perkėlimo į viešąjį.
Tlirbūt reikėtų išryškinti ir paminėti normatyvinį aspektą. Vieša¬jame sektoriuje atotrūkis tarp deklaruojamų ir egzistuojančių verty¬bių turi būti minimalus, o privačiame sektoriuje, siekiant svarbios vertybės – pelningumo ir vadovaujantis principu – tikslas pateisina
Galima spėti, kad tarp viešojo ir privataus sektoriaus vertybių yra tiek skirtumų ir prieštaravimų, tiek panašumų, į kuriuos būtina atsi¬žvelgti siekiant keisti, stiprinti ar formuoti organizacinę kultūrą. Vie¬šajam sektoriui perimant naujojo viešojo valdymo bruožus neišven¬giamai perimamos ir kai kurios privataus sektoriaus vertybės.
Išvados
Diskusijos apie organizacinę kultūra vis dar tęsiasi, prie bendros nuo¬monės apie organizacinės kultūros vaidmenį organizacijoje nėra pri¬eita. Organizacinės kultūros vertinimai dažnai būna prieštaringi: ji gali būti vertinama ir kaip organizaciją jungiantis, irkaip ją skaldantis veiksnys. Tačiau visuotinai sutariama, kad organizacinės kultūros reikšmė organizacijos plėtros procese prilygsta struktūrai, strategijai ar kitiems svarbiems veiksniams.
Organizacinę kultūrą sudaro keli lygiai-artefaktai, esminės prie¬laidos, vertybės, -kurios laikomos esminiu organizacinės kultūros elementu, ašimi. Tiriant organizacinę kultūrą svarbu sutelkti dėme¬sį į visas sudedamąsias jos dalis, tačiau būtent vertybės išskiriamos kaip pagrindinis organizacinės kultūros įvertinimo įrankis ir pripa¬žįstamas faktas, kad jos yra apčiuopiamesnės negu esminėsprie laidos ir patikimesnės bei ne tokios paviršutiniškos kaip artefaktai. Tad gali¬ma teigti, kad organizacinė kultūra – tai organizacijos veiklos veiks¬nys, pagrįstas formaliomis ir neformaliomis organizacijos ir individų vertybėmis, turintis įtakos organizacijos veiklos pobūdžiui ir efekty¬vumui.
Susidomėjimas viešojo sektoriaus vertybėmis kilo 1980 m., kai buvo susirūpinta privataus sektoriaus organizacine kultūra ir jos ver¬tybėmis. Ypač tai paskatino sėkminga kai kurių viešojo sektoriaus organizacijų transformacija, privataus sektoriaus veiklos metodų, o svarbiausia- organizacinės kultūros perėmimas. Derėtų pabrėžti, kad būtent viešajame sektoriuje vertybių vaidmuo ypač svarbus, kadangi viešojo sektoriaus vertybės yra glaudžiai susijusios su visuomene ir turi įtakos jos vertybėms formuotis, sąlyginai gali būti tų vertybių at¬spindys.
Išnagrinėjus vertybių klasifikacijas galima teigti, kad viešojo sek¬toriaus vertybės dažniausiai skirstomos į etines, demokratines ir pro¬fesines. Ši klasifikacija išryškina demokratinių iretinių vertybių svar¬bą ir naujų profesinių vertybių įsitvirtinimą viešajame administravime. Tačiau tokios klasifikacijos jokiu būdu nederėtų suabsoliutinti. Verty¬bių klasifikavimasyra sudėtingas procesas, kadangi kartais ta pati ver¬tybė gali priklausyti kelioms klasėms. Atskirų etinių, demokratinių, profesinių vertybių konstrukcijos suformuoja organizacinių kultūrų tipus. Įvairių organizacinės kultūros tipų vertybės skiriasi, susipina ar netgi sutampa.
Viešajame sektoriuje būtų galima išskirti biurokratinę irpobiu-rokratinę organizacinę kultūrą. Biurokratinę organizacinę kultūrą ga¬lima sutapatinti su M. Weberio biurokratiniu, K. S. Camerono ir R. 1-.. Quino hierarchiniu modeliu. Pobiurokratinei organizacinei kul¬tūrai būdingos rinkos, adhokratinės ar klaninės organizacinės kultū¬ros vertybės, tačiau pobiurokratinės organizacinės kultūros negalima sutapatinti nė su vienu šių tipų. Viešojo administravimo institucijose, kaip ir kitose organizacijose, dažniausiai neegzistuoja grynas organi¬zacinės kultūros tipas, todėl tikslinga išanalizavus irapibendrinus kelis organizacinės kultūros tipus pateikti viešajam sektoriui būdingą vertybių rinkinį, kurį sudarytų tiek tradicinės, tiek naujosios vertybės. Pobiurokratinei organizacinei kultūrai būdingas rizikingumas, savininkiškumas, lankstumas, veiksmų laisvė, kūrybiškumas, novato¬riškumas, kokybiškumas, tai iš dalies lyg ir nustelbė lig tol egzistavu¬sias vertybes. Tačiau nors tradicinių, kitaip tariant, senųjų vertybių svarba santykinai sumažėjo, siekiama išlaikyti naujų ir senų vertybių balansą. Puoselėjamos vis dar aktualios viešajam sektoriui tradicinės vertybės (dorumas, atskaitomybė, sąžiningumas) ir vertinamos naujo¬sios vertybės (tarnavimas, novatoriškumas, komandinis darbas, koky¬biškumas), padedančios organizacijai išgyventi ir prisitaikyti prie grei¬tai kintančios aplinkos.
Kadangi biurokratinė organizacinė kultūra tampa kliūtimi veik¬los efektyvumui ir neatitinka išorės poreikių bei kokybės reikalavi¬mų, būtina keisti organizacinės kultūros vertybes ir pritaikyti naujam viešajam valdymui bei privačiam sektoriui būdingą organizacinę kul¬tūra. Viešojo administravimo institucijose diegiant privataus sekto¬riaus organizacinės kultūros vertybes, iškyla viešojo ir privataus sek¬torių vertybių suderinamumo ir pritaikomumo problema. Bet vis dėlto galima daryti prielaidą, kad atotrūkį tarp privataus ir viešojo sekto¬riaus vertybių galima įveikti, o sektorių vertybių susipynimas nėra problema, jei aiškūs organizacijos veiklos tikslai ir apibrėžtos juos grindžiančios vertybės.

Viešojo sektoriaus organizacinės kultūros sampratos.
Kas yra organizacinė kultūra:
Public sector culture. Limited research suggests that public sector employees
have different values and motives compared with private sector employees
(Perry, 1993, Sinclair, 1991). According to Sinclair (1991), the key models for
understanding public sector culture are the cultural control model, the
subculturemodel, the professional’s multiculturemodels and the public interest
culture model. The cultural control model advocates that there is only one
culture and uses control tactics to ensure it. The subculture model argues that
each organisation comprises a number of different independent subcultures.
For example, according to Lipsky’s perspective (Lipsky, 1980, p. 13), public
sector employees often have a different perception of policy goals compared
with managers. He argues that the latter is concerned mainly with the broader
objectives of achieving policy goals within a specific budget and the former is
far more concerned with managing workloads and addressing the needs of
clients. The professional’s multiculture models argue that whilst different
subcultures exist, all employees are bonded by some homogeneous
characteristics. The public interest culture model builds on the previous model
in that it argues that there is basic homogeneity across all subcultures in the
way they view public goods and services.
Professional public sector culture. All employees are subject to the power and
authority of the prevailing deeper level of organisational culture; however,
professional employees are a special case. The level of skill required, and the
existence of an established tradition of behaviour associated with particular
professions, has the effect of amplifying the authority, culture and ethical codes
of the professional cultures in influencing the behaviour of junior professionals
(Greenwood cited in Ham and Hill, 1993, p. 145). A number of authors (Cheng,
1990; Parsons, 1995) argue that professional employees place more importance
on their professional authority than formal hierarchical authority.
Public sector managers are becoming increasingly concerned about the
power of professional employees to ignore hierarchical authority. Gleeson and
Shain (1999, p. 470) and Beetham (1987) argue that within public organisations
there are a growing number of professionals performing middle management
tasks faced with the dilemma of mediating the “potentially conflictual relations
between professional and managerial interests’’. In particular, professional
managers are now expected to manage “budgets and people’’ with efficiency
goals in mind, but also expected to manage the concerns of the profession
caused by reduced autonomy in conjunction with falling work conditions. As a
result, they argue that professional employees face conflicting forms of
authority, firstly from the internal hierarchy within the organisation, and
secondly from the external principles, expectations and values associated with
their profession. In turn, these principles accord professionals different levels of
power to autonomouslymake decisions.
According to Elston (cited in Ferlie et al., 1996, p. 169) there are three
main forms of professional autonomy at an individual and collective level.
At a collective level, professionals can expect to have political autonomy
(in recommending policy decisions), economic autonomy (in determining
remuneration) and technical autonomy (in determining professional standards
and control performance for the profession). In addition, at an individual level,
the higher the hierarchical position of the professional, the greater their
credibility because in many cases, demonstrated excellence in the profession is
also the only route to hierarchical authority. For example, a vice chancellor is
likely to have firstly had to demonstrate excellence within his/her discipline
before embarking upon an administrative rise.
some positive outcomes from the implementation of a quality initiative. In
contrast, Pollitt and Bouckaert (1995) suggest that its introduction is of least
benefit to those organisations that already have in place extensive peer reviews
as a means of assuring quality. Academics have a long tradition of evaluation
by peer review, therefore, it is unlikely that the quality initiative presented
anything particularly new or innovative.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *