Skaitiniai: Organizacinė kaita
1. Skaitinys
Bendrasis organizacinės kaitos modeliai ir kintamieji
Organizacijos kaitos teoriniame modelyje yra pavaizduoti bendrieji organizacijos kaitos kintamieji. Būtent jie atspindi pagrindinius taškus į kuriuos reikia atkreipti dėmesį šnekant apie kaitą organizacijose. Norint kad organizacijoje įvyktų kaita, bent vienas kintamasis turi būti pakeistas arba pasikeisti savaime. Organizacijos kaitos kintamuosius sudaro: organizacijos tikslai ir uždaviniai (strategija), užduotys ir darbai, žmonės, technologijos, organizacijos struktūra (pvz., kaip prieš tai paminėti kintamieji yra išdėstyti), organizacijos kultūra bei išorinė aplinka. Sąvoka „kitimas“, remiantis organizacinės kaitos teorija, reiškia, kad situacija, aplinkybė ar asmuo yra keičiami tam tikru būdu. „Kaita“ reiškia pasikeitimus, adaptaciją, inovaciją ar atsinaujinimą. Kaita, teigia G.A.Cole, yra viską persmelkianti, ji paveikia kiekvieną organizacijos gyvavimo aspektą – jos tikslus ir strategiją, jos žmones, organizacinius procesus, užduočių pasiskirstymą, technologijų pasirinkimą ir naudojimą bei jos išorinę aplinką.
Pavyzdžiui, A.Carol Rusow pateikia keturis viešojo sektoriaus kaitos modelius. Tačiau kiekviename jų akcentuoja skirtingus organizacinės kaitos elementus: pavyzdžiui, organizacinė kaita gali būti atliekama vien tik vystant personalo įgūdžius ir kompetenciją arba vien tik keičiant technologijas.
G.A.Cole savo studijoje nurodo, jog egzistuoja du pagrindiniai organizacinės kaitos tipai – kaita reaguojant (t.y., kai organizacijos yra priverstos reaguoti į vidinius ar išorinius poveikius) bei kaita planuojant (t.y., kai organizacijos inicijuoja kaitą savo iniciatyva). Neplanuotos kaitos sėkmė organizacijoje priklauso nuo 1) kaitos pobūdžio (pvz., nežymi ar didelė), 2) sprendimų priėmimo mechanizmo lankstumo bei 3) laiko kaitai įgyvendinti. Labai daug kas priklauso ir nuo organizacijos gebėjimų nuspėti būsimus pokyčius išorinėje aplinkoje. Todėl organizacijos turi nuolat studijuoti savo išorinę aplinką, kadangi kaitos priežasčių jos dažniausiai negali kontroliuoti.
2 skaitinys
Organizacijų pokyčiai ir vystymas
Šiame skyriuje kalbėsime apie pokyčius organizacijose. Aprašysime aplinkos veiks-nius, verčiančius vadovus įgyvendinti visapuses pokyčių programas. Palyginsime du požiūrius į pokyčius. Taip pat panagrinėsime, kodėl žmonės ir organizacijos dažnai priešinasi pokyčiams ir kaip šį pasipriešinimą įveikti. Ir galiausiai pateik-sime organizacijos vystymo koncepciją kaip visą sistemą apimantį požiūrį į po-kyčius ir supažindinsime su keliais šiuolaikiniais organizacijų pokyčių klausimais.
PLANINGŲ POKYČIŲ VALDYMAS
Mažame viešbutyje dirbančių kambarinių grupė kreipėsi į savininką: „Daugeliui iš mūsų labai sunku laikytis griežtų darbo valandų nuo 8 ryto iki 17 po pietų, -pasakė jų atstovė. – Kiekviena iš mūsų turime svarbių asmeninių ir šeimyninių reikalų. O griežtos darbo valandos mums trukdo. Mes pradėsime ieškotis darbo kitur, jei nenustatysite lankstaus darbo grafiko”. Savininkas įdėmiai išklausė gru-pės ultimatumą ir sutiko su pageidavimu. Kitą dieną jis šioms darbuotojoms nu-statė lankstų darbo grafiką.
Vienas stambus automobilių gamintojas išleido kelis milijardus dolerių įrengti šiuolaikinėms robotizuotoms sistemoms. Viena iš sričių, kurioje turėjo būti su-montuoti šie įrengimai, buvo kokybės kontrolė. Buvo numatyta sumontuoti mo-dernius kompiuteriu valdomus įrengimus, kurie labai pagerintų kompanijos gali-mybes aptikti ir ištaisyti defektus. Kadangi naujieji įrengimai turėjo iš esmės pa-keisti kokybės kontrole užsiimančių žmonių darbą ir kadangi administracija tikė-josi, jog darbuotojai gana ryžtingai priešinsis šiems įrengimams, aukščiausieji va-dovai sukūrė programą, kurios tikslas buvo padėti susipažinti su įrengimais ir iš-sklaidyti nerimą, kurį galėjo jausti kokybės kontrolės darbuotojai.
Abu čia pateikti scenarijai yra pokyčių pavyzdžiai. Tai yra ir vienu, ir kitu atveju reikalai pasikeitė. Tačiau tik antrajame scenarijuje yra aprašyti planingi pokyčiai. Daugelis pokyčių organizacijose vyksta panašiai kaip aprašytame vieš-butyje – j’os tiesiog įvyksta. Kai kurios organizacijos į pokyčius žiūri kaip į atsi-tiktinius įvykius. Mums rūpi tik tokie pokyčiai, kurie yra iniciatyvūs ir tikslingi. Šiame skyriuje nagrinėsime pokyčius kaip sąmoningą, tikslingą veiklą.
Kokie planingų pokyčių tikslai? Iš esmės jie yra du. Pirmasis tikslas – pa-gerinti organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie aplinkos pokyčių. Antrasis – pa-keisti darbuotojų elgseną.
Jei organizacija nori išlikti, ji privalo reaguoti į savo aplinkos pokyčius. Kai konkurentai pateikia rinkai naujus gaminius arba paslaugas, vyriausybinės agen-tūros išleidžia naujus įstatymus, žlunga svarbaus tiekėjo verslas ar įvyksta kiti panašūs aplinkos pokyčiai, organizacija turi prisitaikyti. Planingų pokyčių, rea-guojant į aplinkos permainas, pavyzdžiai būtų pastangos skatinti naujoves, suteikti darbuotojams įgaliojimus ir kurti darbo komandas.
Kadangi organizacijos sėkmė ar nesėkmė iš esmės priklauso nuo to, ką pa-daro arba ko nepadaro jos darbuotojai, vykdant planingus pokyčius taip pat rei-kia pakeisti ir organizacijoje dirbančių žmonių bei grupių elgseną. Vėliau šiame skyriuje apžvelgsime metodus, kuriuos gali taikyti organizacijos, kad priverstų žmo-nes kitaip elgtis vykdant savo užduotis ir bendraujant su kitais žmonėmis.
Kas organizacijoje atsakingas už pokyčių valdymą? Pokyčių agentai. Jais gali būti vadovai ir ne vadovai, organizacijos darbuotojai ar konsultantai iš šalies. Jei pokyčiai dideli, organizacijos vadovybė dažnai samdo konsultantus iš šalies, kad šie patartų ir padėtų. Šie žmonės, būdami pašaliečiai, gali pateikti objektyvų požiūrį, kuriuo dažnai negali vadovautis organizacijos žmonės. Tačiau samdant konsultantus iš šalies yra ir trūkumų, nes jie paprastai nepakankamai supranta orga-nizacijos istoriją, kultūrą, darbo procedūras ir personalą. Konsultantai iš šalies gali linkti siūlyti drastiškesnes permainas – kurios gali būti naudingos arba žalin-gos,- nes jiems nereikės patirti įgyvendintų permainų pasekmių. Ir> priešingai, orga-nizacijos savi specialistai ar vadovai, atlikdami pokyčių agento vaidmenį, yra dė-mesingesni (ir galbūt atsargesni), nes jiems teks patirti savo veiksmų pasekmes.
DU POŽIŪRIAI Į POKYČIUS
Pirmoji analogija. Organizacija yra tarsi didžiulis laivas, plaukiantis per ramią Viduržemio jūrą į konkretų uostą. Laivo kapitonas šimtus kartų yra plaukęs bū-tent šiuo maršrutu ir su ta pačia įgula. Tačiau retkarčiais kyla audra, ir įgula pri-valo reaguoti. Kapitonas padaro atitinkamas pataisas – tai yra įvykdo pokyčius -ir, išvairavęs iš audros, vėl sugrįžta į ramius vandenis. Tad į pokyčių įgyvendini-mą organizacijose turėtų būti žiūrima kaip į status ąuo suardymą ir kad tokie veiks-mai reikalingi tik retkarčiais.
Antroji analogija. Organizacija yra panašesnė į 40 pėdų* plaustą nei į laivą. Šis plaustas plaukia ne ramia jūra, o turi kirsti sraunią upę, ištisai nusėtą putotų slenks-čių. Kad reikalai būtų dar prastesni, plaustą valdo 10 žmonių, niekada nedirbusių kartu, nė vienas iš jų nėra anksčiau plaukęs šia upe, didžioji kelionės dalis vyksta tamsoje, upėje gausu netikėtų posūkių ir kliūčių, konkretus kelionės tikslas nėra aiškus, kartkartėmis plaustą reikia išvilkti į krantą, kur įlipa nauji įgulos nariai, o kai kurie senieji išlipa. Pokyčiai čia natūrali būsena, ir juos valdyti yra nuolatinis procesas.
Šios dvi analogijos perteikia du labai skirtingus požiūrius, kaip reikia poky-čius suprasti ir įjuos reaguoti. Atidžiau panagrinėkime kiekvieną iš šių požiūrių.’
„Ramaus vandens” analogija
Dar visiškai neseniai „ramaus vandens” analogiją pripažino dauguma vadovų prak-tikų ir mokslininkų. Tai geriausiai iliustruoja Kurto Lewino trijų etapų permainų proceso aprašymas.2 (Žr. 17.2 pavyzdį). Pasak Lewino, kad permainos vyktų sėk-mingai, reikia atšildyti status ąuo, pakeisti jį į naują būklę ir užšaldyti naujus po-kyčius, kad jie taptų nuolatiniais. Status ąuo galime laikyti pusiausvyros būkle. Norint išeiti iš šios pusiausvyros, reikia atšildyti, ką galima padaryti vienu iš šių trijų būdų:
1. Galima sustiprinti skatinančiąsias jėgas, kreipiančias elgseną tolyn nuo status ąuo.
2. Sumažinti priešinimosi jėgas, kliudančias išeiti iš egzistuojančios pusiau svyros.
3. Suderinti abu šiuos būdus.
Kai atšildymas yra baigtas, reikia įvykdyti pačius pokyčius. Tačiau vien per-mainų įdiegimas neužtikrina, kad jos išsilaikys. Tad naująją situaciją reikia iš naujo užšaldyti, kad ji išliktų. Jei nebus pasirūpinta šiuo paskutiniuoju žingsniu, labai didelė tikimybė, kad pokyčiai bus trumpalaikiai ir darbuotojai sugrįš į ankstesnę pusiausvyros būseną. Tad naujo užšaldymo tikslas – stabilizuoti naują situaciją suderinant skatinančiąsias ir priešinimosi jėgas.
Atkreipkite dėmesį į tai, kad Lewino trijų etapų procese į permainas žiūri-ma kaip į organizacijos pusiausvyros būsenos suardymą. Status ąuo sujudintas,
todėl būtini pokyčiai, kad nusistovėtų nauja pusiausvyra. Šis požiūris galėjo būti priimtinas palyginti ramioje aplinkoje, su kuria dauguma organizacijų buvo susi-dūrusios dvidešimtojo amžiaus šeštajame, septintajame dešimtmetyje ir aštuntojo pradžioje. Tačiau dabar galime teigti, kad „ramus vanduo” nebetinka apibūdinti toms jūroms, kuriomis šiandien turi plaukti vadovai.
„Putotų slenksčių” analogija
„Putotų slenksčių” analogija dera su 13 skyriuje aptarta neužtikrinta ir dinamiš-ka aplinka. Ji taip pat dera su dinamika, susijusia su perėjimu iš industrinės vi-suomenės į pasaulį, kuriame vyrauja informacija ir idėjos.
Kad pajustumėte, kas tai yra valdyti pokyčius, kai nuolatos reikia manev-ruoti per daugybę slenksčių, įsivaizduokite, kad lankote universitetą, kuriame štai tokia mokymosi tvarka. Kursų trukmė skirtinga. Deja, kai užsirašote į kursą, ne-žinote, kiek jis tęsis. Jis gali tęstis dvi savaites arba 30 savaičių. Be to, dėstyto-jas gali užbaigti kursą kai tik panorės ir iš anksto neperspėjęs. Jei tai dar neatro-do itin blogai, užsiėmimų trukmė keičiasi kiekvieną sykį – kartais jie trunka 20 minučių, kartais tris valandas, – ir dėstytojas per užsiėmimą nusprendžia, kada įvyks kita paskaita. Ak, tiesa, dar vienas dalykas: apie egzaminus iš anksto ne-pranešama, tad jūs bet kuriuo metu privalote būti pasirengę juos laikyti.
Kad galėtumėte sėkmingai mokytis tokiame universitete, privalote būti ne-įtikėtinai lankstūs ir greitai-reaguoti į besikeičiančias sąlygas. Per daug struktūri-zuoti, sustingę ar lėti studentai čia neišsilaikys.
Vis daugiau vadovų sutinka, kad jų darbas panašus į studento mokymąsi tokiame universitete. Stabilumas ir nuspėjamumas neegzistuoja. Status ąuo suar-domas ne retkarčiais ir ne laikinai, o paskui negrįžtama į ramius vandenis. Dau-gelis šių dienų vadovų niekaip neišsikapsto iš slenksčių. Jie susiduria su nuolati-nėmis permainomis, kurios yra beveik artimos chaosui. Šie vadovai priversti žaisti žaidimą, kurio nėra žaidę anksčiau, ir vadovautis taisyklėmis, kurios kuriamos žai-dimo metu.
Šių dviejų požiūrių perspektyva
Ar kiekvienas vadovas susiduria su nuolatiniais ir chaotiškais pokyčiais? Ne, ta-čiau vadovų, kurie su tokiais pokyčiais nesusiduria, skaičius sparčiai mažėja.
Tokio verslo kaip labai madingų moteriškų rūbų gamyba vadovai jau se-niai dirba sąlygomis, primenančiomis putotus slenksčius. Jie su pavydu žiūri į savo partnerius tokiose srityse kaip automobilių gamyba, naftos paieškos, bankininkystė, greitojo aptarnavimo restoranai, biuro įrangos gamyba, leidyba, telekomunikaci-jos ir oro transportas, nes pastarieji vadovai dirba stabilioje ir nuspėjamoje ap-linkoje. Tai galėjo būti tiesa prieš 30 ar 40 metų, tačiau ne dabar.
Šiandien tik kelios organizacijos pokyčius gali laikyti atsitiktiniu trikdžių šiaipjau ramiame pasaulyje. Net ir tos, kurios šitaip gali elgtis, smarkiai rizikuo-ja. Per daug dalykų ir per greitai keičiasi, kad bet kuri organizacija ar jos vadovai jaustųsi ramūs. Didžioji konkurencinių pranašumų dauguma išsilaiko mažiau nei 18 mėnesių. Pavyzdžiui, „People Express” firma verslo periodikoje buvo api-būdinta kaip pavyzdinė „naujoviška”, o netrukus bankrutavo. Kaip taikliai paste-bėjo Tomas Petersas, senasis priežodis: „Jei kas nors nesugedo, tai ir nereikia jo taisyti” -jau nebegalioja. Jo vietoje Petersas siūlo kitą: „Jei kas nors nesugedo, vadinasi, nepakankamai atidžiai tikrinote. Kad ir kaip būtų, sutaisykite”.3
PRIEŠINIMASIS POKYČIAMS
Vienas iš geriausiai dokumentiškai užfiksuotų individualios elgsenos ir organiza-cinės elgsenos tyrimų faktų yra tas, kad organizacijos ir jų nariai priešinasi po-kyčiams. Tam tikra prasme šis priešinimasis yra teigiamas. Jis suteikia tam tikrą elgsenos stabilumo ir nuspėjamumo laipsnį. Jei nebūtų jokio priešinimosi, orga-nizacinė elgsena įgytų chaotiško atsitiktinumo bruožų. Priešinimasis pokyčiams taip pat gali būti funkcinio konflikto šaltinis. Pavyzdžiui, priešinimasis reorgani-zavimo planui ar gaminamos prekių grupės pakeitimui gali sukelti sveikus deba-tus dėl šios idėjos privalumų ir padėti priimti geresnį sprendimą. Tačiau priešini-masis pokyčiams turi ir neabejotiną trūkumą. Jis trukdo adaptuotis ir progresuoti.
Priešinimasis pokyčiams nebūtinai iškyla į paviršių standartiniais būdais. Priešinimasis gali būti atviras, paslėptas, neatidėliotinas arba uždelstas. Pavyz-džiui, pasiūloma permaina, ir darbuotojai tuojau pat į ją sureaguoja, išsakydami nusiskundimus, sulėtindami darbą, grasindami streiku’ ir panašiai. Kur kas sun-kiau valdyti paslėptą arba uždelstą priešinimąsi. Paslėptas priešinimasis yra sub-tilus – prarastas lojalumas organizacijai, prarastas lojalumas dirbti, padažnėjusios klaidos, pravaikštos „dėl ligos”, – todėl jį sunku atpažinti. Panašiai uždelsti veiks-mai užmaskuoja ryšį tarp priešinimosi šaltinio ir reakcijos į jį. Permainos gali su-kelti iš pažiūros tik minimalią reakciją tuo metu, kai jos buvo pradėtos įgyven-dinti, tačiau tikroji reakcija gali iškilti į paviršių prabėgus savaitėms, mėnesiams ar net metams. Arba, pavyzdžiui, pavienė permaina pati savaime gali padaryti ne-didelį poveikį. Tačiau ji gali tapti paskutiniu taurę perpildžiusių lašu. Reakcija į permainą gali kauptis, o paskui sukelti tokį sprogimą, kuris gali pasirodyti ne-proporcingai didelis, palyginti su jį sužadinusiu pokyčiu. Suprantama, jog čia tik-rasis priešinimasis tik buvo uždelstas ir sukauptas. Tai, kas iškyla į paviršių, tėra atsakas į susikaupusius pokyčius.
Panagrinėkime priešinimosi šaltinius. Norėdami analizuoti, mes šiuos šal-tinius suskirstėme į individualius ir organizacijos. Realiame pasaulyje šie šalti-niai dažnai susimaišo.
Organizacijos priešinimasis
Organizacijos pačia savo esme yra konservatyvios. Jos aktyviai priešinasi permai-noms. Nėra reikalo toli ieškoti šio reiškinio įrodymų. Vyriausybinės agentūros nori ir toliau daryti tai, ką darė ištisus metus, nepaisydamos, ar jų paslaugų poreikis pasikeitė, ar išliko toks pat. Organizuotos religijos yra stipriai įtvirtinusios savo istoriją. Norint pakeisti Bažnyčios doktriną, reikia daug atkaklumo ir kantrybės. Mokymo institucijos, kurios egzistuoja tam, kad atvertų protus ir mestų iššūkį nu-sistovėjusioms doktrinoms, pačios nepaprastai priešinasi permainoms. Dauguma mokyklų sistemų šiandien iš esmės taiko tuos pačius mokymo metodus, kuriuos taikė prieš 50 metų. Taip pat ir dauguma verslo firmų labai priešinasi permainoms. Štai kokie yra šeši pagrindiniai organizacijų priešinimosi šaltiniai.
Kaip įveikti pasipriešinimą pokyčiams
Nors yra daugybė jėgų, besipriešinančių permainoms, pokyčių agentai gali imtis veiksmų, kurie sumažintų šį priešinimąsi. Trumpai apibūdinsime penkis tokius veiksmus.
Komunikavimas. Pasipriešinimą galima sumažinti bendraujant su darbuotojais ir padedant jiems įžvelgti pokyčių logiką. Laikantis šios taktikos, iš esmės daroma prielaida, kad pasipriešinimą sukelia klaidinga informacija arba netikęs komuni-kavimas: jei darbuotojai sužinos visus faktus ir visi nesusipratimai bus paaiškinti, pasipriešinimas sumažės. Ar šis požiūris yra veiksmingas? Taip, jei priešinimosi šaltinis yra nepakankamas komunikavimas ir jei administracijos bei darbuotojų santykiai grindžiami abipusiu pasitikėjimu. Jei nėra šių sąlygų, pokyčiai tikriau-siai nebus sėkmingi.
Dalyvavimas. Dalyvaujantys priimant sprendimus žmonės paprastai labiau suin-teresuoti galutiniu rezultatu nei nedalyvaujantys. Kita vertus-, sunku priešintis po-kyčių sprendimui, kurį priimant jie patys dalyvavo. Tad prieš vykdant pokyčius, jiems besipriešinančius galima pakviesti dalyvauti sprendimų priėmimo procese. Jei dalyviai turi patirtį, leidžiančią prasmingai prisidėti, jų dalyvavimas gali su-mažinti priešinimąsi, sustiprinti įsipareigojimą organizacijai ir pagerinti patį po-kyčių sprendimą.
Palaikymas. Pokyčių agentai gali daug padėti, kad priešinimasis susilpnėtų: pa-vyzdžiui, rodydami dėmesį ir empatiją, aktyviai klausydamiesi, teikdami darbuo-tojams patarimus ir psichologinę paramą ar mokydami naujų įgūdžių.
Skatinimas lų, kurie priima pokyčius. Kaip pastebėjome 2 ir 5 skyriuose aptar-dami mokymąsi ir elgesio modifikavimą, apdovanojimai yra galinga jėga, formuo-janti elgesį. Tad pokyčių agentai turėtų pateikti darbuotojams patrauklius paska-tinimus, jei pastarieji palankiai priėmė pokyčius. Šie paskatinimai gali būti pagy-rimas ir pripažinimas, padidintas atlyginimas ar paaukštinimas pareigose.
Besimokančios Organizacijos kūrimas. Organizacijoje, kuri sąmoningai buvo taip sukurta, kad gebėtų nuolatos adaptuotis ir keistis, priešinimasis yra mažesnis. Tokią organizaciją mes vadiname besimokančia.3 Kaip parodyta 17.3 pavyzdyje, besimokanti organizacija pasižymi penkiomis pagrindinėmis savybėmis. Žmonės atsikrato seno mąstymo, išmoksta būti atviri vienas su kitu, supranta, kaip iš tiesų veikia jų organizacija, sukuria planą arba viziją, su kuria visi gali sutikti ir dirba išvien, kad įgyvendintų šią viziją. Iš besimokančių organizacijų galėtume pami-nėti štai tokias: „FedEx”, „Ford”, „General Electric”, „Motorola” ir „Wal-Mart
Ką privalo padaryti administracija, norėdama savo firmą paversti besimo-kančia organizacija? Pirma, ji turi aiškiai parodyti savo atsidavimą vykdyti poky-čius, diegti naujoves ir nepaliaujamai tobulėti. Antra, organizacijos struktūra turi būti pertvarkyta, kad sumažintų skirtumus tarp žmonių ir padidintųjų tarpusavio priklausomybę. Tą galima pasiekti „suplojant” struktūrą, panaikinant ar sujungiant padalinius ir dažniau pasitelkiant iš skirtingų funkcinių padalinių atstovų sudary-tas komandas. Ir galiausiai organizacijos kultūra turi būti naujai suformuota, kad remtų nuolatinį pažinimą. Rizika, atvirumas ir plėtra turėtų tapti pagrindinėmis vertybėmis. Tai reiškia, jog reikia apdovanoti žmones, kurie nebijo išbandyti ga-limybių ir suklysti. O administracija privalo sukurti klimatą, keliantį į viešumą paradoksus ir skirtingumus. Kad tai įvyktų, reikia skatinti ir remti funkcinį kon-fliktą.
POKYČIŲ VALDYMAS
PER ORGANIZACIJOS VYSTYMĄ
Jokia diskusija apie pokyčių valdymą nebūtų baigta, jei nepaliestume organizaci-jos vystymo. Organizacijos vystymas (OV) nėra lengvai apibrėžiama viena kon-cepcija. Tai greičiau terminas, vartojamas aprėpti visam rinkiniui planingų poky-čių intervencinių veiksmų, grindžiamų humanistinėmis-demokratinėmis vertybė-mis, kurių tikslas – pagerinti organizacijos efektyvumą ir darbuotojų gerovę.6
OV paradigma vertina žmogiškąjį ir organizacinį tobulėjimą, bendradarbia-vimo ir dalyvavimo procesą bei smalsumo dvasią.7 Pokyčių agentas gali tapti OV nukreipiančiuoju veiksniu; tačiau reikia aiškiai pabrėžti bendradarbiavimą. Vyk-dantys OV pokyčių agentai palyginti menkai vertina tokias koncepcijas kaip ga-lia, valdžia, kontrolė, konfliktas ir prievarta. Čia trumpai apibūdinsime vertybes, kuriomis grindžiamas OV.
314 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
1. Pagarba žmonėms. Žmonės laikomi atsakingais, stropiais ir dėmesingais. Tad su jais turi būti elgiamasi oriai ir pagarbiai.
2. Pasitikėjimas ir parama. Efektyviai ir sveikai organizacijai būdingas pa sitikėjimo, tikrumo, atvirumo ir paramos klimatas.
3. Galios sulyginimas. Efektyviose organizacijose menkinama hierarchija ir kontrolė.
4. Konfrontavimas. Problemų nepatartina sušluoti po kilimu. Su jomis rei kėtų atvirai konfrontuoti.
5. Dalyvavimas. Juo daugiau žmonių, kuriuos paveiks permainos, bus įtrauk ti į šias permainas sąlygojančių sprendimų priėmimą, juo labiau jie bus įsipareigoję įgyvendinti šiuos sprendimus.
Kokiais OV metodais arba kišimusi galima sukelti šiuos pokyčius? Čia pateiksi-me penkis metodus, kuriuos gali taikyti pokyčių agentai.
3 skaitinys
Pagrindiniai viešosios organizacijos reorganizacijos principai
Viešosios organizacijos kaita padalijama į du etapus:
• Planavimas ir patikrinimas
• Įgyvendinimas
1. PLANAVIMAS IR PATIKRINIMAS
1.1. Pertvarkymo planas
Prieš planuojant viešosios org. Reformą reikia pagalvoti apie strateginį planą. Antroji pakopa yra restruktūrizavimo plano sukūrimas. Šie planai turi būti sukurti, kiekvienam padaliniui. Organizacijos restruktūrizavimo planas turi būti kuriamas vadovaujant padalinio viršininkui (ir idealu būtų, kad tarpininkautų atskiri pareigūnai).
1.1.1. Lyderystė
Planuojant reorganizaciją reikalingas vadovaujančio tarnautojo asmeninis suinteresuotumas. Tai juos įgalioja Valstybės tarnybos įstatymas. Taip pat labai svarbūs įgyvendinant strategiją tam skirti tarnautojai.
Vadovaujantis pareigūnas pritarimą pertvarkai ir kitų darbuotojų iniciatyvumą gali paskatinti asmeniškai tardamasis su darbuotojais apie organizacijos kaitą. Savotiška paskata būtų ir pastovus kalbėjimasis su darbuotojais apie numatomą kaitą.
1.1.2. Konsultacija ir pranešimai
Formuojant organizacijos restruktūrizaciją reikia, kuo anksčiau apie tai pasikalbėti su pagrindiniais organizacijos nariais (tarnautojais). Jų patarimai, palengvinti restruktūrizacijos planą (tai rodo panašių restruktūrizacijų patirtis).
Savaime suprantama svarbu aiškiai apibrėžti svarstomas problemas ir tam reikiamas konsultacijas. Be to, jeigu tai būtina reikia atsižvelgti į išorinius veiksnius – partijų vaidmenį, jų įtaką sprendimų priėmimui.
Ekspertai pataria apie būsimus pasikeitimus organizacijoje pranešti visiems darbuotojams. Tai turi padaryti vadovaujantis pareigūnas.
Restruktūrizacijos planas turi apibrėžti:
• kaitos principus ir motyvus;
• rezultatus, kurie bus pasiekti;
• viešojo administravimo institucijos naujas kryptis, pagrindinius veiklos aspektus, struktūrą.
• Priemones, kuriomis galima įvertinti naujos struktūros veiksmingumą (valstybinių reikalavimų kontekste)
• kaip įgyvendinant kaitą integruoti konsultacijų ir komunikacijos mechanizmai.
• naudojami resursai. Adaptacijos laikas.
• Žmogiškųjų resursų ypatumai.
2 ĮGYVENDINIMAS
2.1 Įgyvendinimo grupė
Suformavus restruktūrizavimo planą ir supažindinus su juo visus organizacijos narius, turi būti suformuota įgyvendinimo grupė. Taip pat turi būti numatyta įgyvendinimo procesas ir numatyta bendroji komunikacijos strategija. Siekiant didesnio pritarimo kaitai reikia, kad būtų išskirti keli vadovaujantys pareigūnai, kurie turi imtis lyderių vaidmenų.
Taip pat turi būti suformuota grupė, kuri rūpinsis žmogiškųjų resursų klausimais, kaitos procese (kad žmogiškųjų resursų valdymas būtų adekvatus).
2.2 Įgyvendinimo procesas
Žmogiškųjų resursų valdymo principų taikymas, įgyvendinant kaitą. (Reikia atsižvelgti į pagrindinius valstybės tarnybos principus). Personalo valdymo pricipai turi būti skaidrūs.
Geriausio, bendrojo pobūdžio, praktinio pritaikymo principai:
• Restruktūrizacinė veikla turi minimalizuoti neigiamus pertvarkymo ir darbuotojų atleidimo padarinius organizacijos funkcionavimui.
• Viešas procesas. Organizacijos nariai pritaria kaitai. Reikalinga bendra kaitos apybraiža bei kaitos nuorodos.
• Tarnautojai atrenkami laikinai kaitai vadovaujantis nepriklausoma klasifikacija (neatsižvelgiama į jų pareigas ir statusą);
• Postų paskirstymas restruktūrizacijos metu turi atitikti būsimą struktūrą.
• Tarnautojai paaukštinimas turi remtis konkurencija tam tikroje srityje. Jei nėra tinkamo kandidato reikiamoms funkcijoms atlikti, reikalinga nauja atranka.
2.2.1 Pozicijų naujojoje struktūroje užpildymas
Transformavimo mechanizmas turi būti grindžiamas prioritetais, kurie turi minimalizuoti ardymą ir pareigų perskirstymą.
• Pervedimas darbuotojų iš vienų pareigų į kitas (jeigu atitinka kompetenciją ir panašus darbo pobūdis);
• Jeigu tarnautojų kvalifikacija ir pareigybės lygiai skiriasi, reikia atlikti atranką ir paskirti tarnautojus į aukštesnes pozicijas.
• Jeigu nėra tinkamų tarnautojų naujoms pareigoms atlikti, reikia įvykdyti atranką remiantis Valstybės tarnybos įstatymu (plačiai išreklamavus siūlomą darbą)
2.2.2 Kaitos poveikis darbo sąlygoms
Atlyginimų mechanizmą apibrėžia Valstybės tarnybos įstatymas ir papildomi jo priedai.
2.2.3 Darbuotojų pasirinkimo teisės vidinės restruktūrizacijos metu
2.2.3.1 Perdislokavimas
Darbuotojams, kurie negauna darbo naujoje struktūroje reikia padėti surasti darbą kitoje viešojo sektoriaus institucijoje.
2.2.3.2 Perkvalifikavimas
Reikalingas jei keičiamas darbo profilis arba negalima į šias pareigas paskirti kvalifikuotų darbuotojų iš kitų skyrių (kitų institucijų).
Reikalingos realistiškas perkvalifikavimo laikas.
2.2. Komunikacijos strategija
Agentūroms reikia suformuoti stiprią, patikimą komunikacijos strategiją, kuri palengvintų kaitos diegimą. Reikia:
• Iš anksto apgalvoti organizacinę kaitą (t.y.: peržiūrėti struktūrą, poveikį darbuotojų skaičiui, peržiūrėti struktūrą ir numatyti pertvarkos laiką)
• Paaiškinti, kaip kaita bus vykdoma;
• Pateikti informaciją apie paramos mechanizmus, kurie bus nustatyti darbuotojams;
• Sukurti ir informuoti apie skundų mechanizmą;
• Pastoviai, delikačiai informuoti žmones;
• Skatinti oficialios informacijos kanalų sklaidą ir mažinti neformalios informacijos dominavimą;
• Suteikti galimybę darbuotojams klausti, aiškinti dalykų esmę (t.y. sukurti trumpų darbuotojų susirinkimų sistemą)
• Aiškinti, kad organizacija išliks, o naujai struktūrai bus reikalingi geri darbuotojai. Tokiu būdu bus sumažės kvalifikuotų ir kompetentingų darbuotojų išėjimo iš darbo galimybė.
3 SUKURTI ATEITIES STRATEGIJAS
Dėmesio reikia skirti naujos organizacijos struktūros formavimui. Strategijų formavimas turi mažinti netikrumą. Be to, šis planas turi atitikti numatomą įgyvendinimo tvarkaraštį. Planas turi apimti:
• Informacijos paruošimas ir skleidimas naujoms darbo grupėms, aiškinant jiems naujas funkcijas;
• Lyderystės mokymai vadovaujantiems tarnautojams (kaip tarnautojai turi tapti vadybininkais ir būti palaikomi darbuotojų).
• Patarimai (konsultacijos) tarnautojams kaitos metu.
• Perkvalifikavimas tarnautojų, jeigu tai būtina, kad jie greičiau naujas vaidmenis.
Vėlesnė fazė turi apimti darbuotojų karjeros planavimo programas.