Organizacijos kultūra

16
Organizacijos kultūra

Išstudijavę šį skyrių, turėtumėte gebėti
1. Apibrėžti bendrąsias ypatybes, apibūdinančias organizacijos kultūrą.
2. Palyginti stiprias ir silpnas kultūras.
3. Apibūdinti funkcinį ir disfunkcinį organizacijos kultūros poveikį žmonėms.
4. Išvardyti veiksnius, palaikančius organizacijos kultūrą.
5. Paaiškinti, kaip kultūrą perima darbuotojai.
6. Apibūdinti dvasingumą ir dvasingos kultūros ypatybes.
7. Palyginti organizacijos kultūrą su nacionaline kultūra.
8. Paaiškinti įvairovės paradoksą.

Organizacijos kaip ir žmonės turi asmenybės bruožų. 3 skyriuje pastebėjome, kad žmonės turi gana pastovių bruožų, kurie mums padeda prognozuoti jų nuostatas bei elgesį. Šiame skyriuje siūlome, kad ir organizacijos būtų apibūdinamos taip pat kaip ir žmonės, pavyzdžiui, kad jos yra nelanksčios, šiltos, draugiškos, nova-toriškos ar konservatyvios. Savo ruožtu šias ypatybes galima prisiminti progno-zuojant žmonių, dirbančių šiose organizacijose, nuostatas ir poelgius.
Šio skyriaus tema ta, kad organizacijos turi tokį sisteminį kintamąjį, kuris, nors jį ir sunku tiksliai apibrėžti ar apibūdinti, egzistuoja, o darbuotojai jį apibū-dina bendraisiais terminais. Šį kintamąjį vadiname organizacijos kultūra. Lygiai kaip genčių kultūros turi savo totemus ir tabu, diktuojančius, kaip kiekvienas genties narys privalo elgtis kitų genties narių ir pašaliečių atžvilgiu, organizacijos turi savo kultūrą, valdančią jų narių elgesį. Tad čia panagrinėsime, kas yra organiza-cijos kultūra ir kokį poveikį ji daro darbuotojų nuostatoms bei elgesiui, iš kur ji kyla ir ar ją galima valdyti.

284 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
ORGANIZACIJOS KULTŪROS APIBRĖŽIMAS
Atrodo, jog beveik visi sutinka, kad organizacijos kultūra yra vienodų įsitikini-mų, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema, išskirianti šią organizaciją iš kitų.1 Atidžiau panagrinėjus, vienodų įsitikinimų sistema yra savybių, kurias vertina or-ganizacija, rinkinys. Mokslas teigia, kad šios septynios savybės iš esmės pertei-kia organizacijos kultūrą.2
1. Novatoriškumas ir rizika – kiek darbuotojai yra skatinami rizikuoti ir būti novatoriški.
2. Dėmesys detalėms – kiek iš darbuotojų tikimasi, kad jie bus preciziški, analitiški ir dėmesingi detalėms.
3. Orientavimasis į rezultatus – kiek vadovybė skiria dėmesio rezultatams, o ne metodams ir procesams šiems rezultatams pasiekti.
4. Orientavimasis į žmones – kiek vadovybės sprendimuose atsižvelgiama į jų poveikį organizacijos žmonėms.
5. Orientavimasis į komandas – kiek darbas organizuotas ne pavienių žmo nių, o komandų pagrindu.
6. Agresyvumas – kiek žmonės yra ne atsipalaidavę, o agresyvūs ir konku rencingi.
7. Stabilumas – kiek organizacijos veikla pabrėžia būtinybę išsaugoti sta tus ąuo, o ne plėstis.

Kiekviena iš šių ypatybių egzistuoja kaip didėjantis kontinuumas. Tad vertinda-mi organizaciją pagal jas, galime susidaryti vaizdą apie tos organizacijos kultūrą. Šis vaizdas tampa supratimo, ką organizacijos nariai bendrai jaučia, kaip jie vei-kia ir kaip turėtų elgtis, pagrindu. 16.1 pavyzdyje parodyta, kaip šios ypatybės gali būti suderintos, kad būtų sukurtos labai skirtingos organizacijos.
Kultūra yra aprašomasis terminas
Organizacijos kultūrai rūpi, kaip darbuotojai suvokia septynias ypatybes, o ne tai, ar jos darbuotojams patinka. Kitaip sakant, organizacijos kultūra yra aprašomieji santykiai. Šis dalykas svarbus, nes būtent jais organizacijos kultūros koncepcija skiriasi nuo pasitenkinimo darbu.
Organizacijos kultūros tyrimais buvo siekta išsiaiškinti, kaip darbuotojai trak-tuoja savo organizaciją: ar tikslai ir laukiami darbo rezultatai yra aiškūs? Ar or-ganizacija atlygina už novatoriškumą? Ar ji skatina konkurenciją?
Ir priešingai, pasitenkinimo darbu tyrimais siekiama įvertinti darbuotojų re-akciją į darbo aplinką. Čia domimasi, ką darbuotojai mano apie organizacijos lū-kesčius, atlyginimo praktiką, konfliktų sprendimo metodus ir panašiai. Nors šie abu santykiai, be abejo, turi tų pačių ypatybių, reikia turėti galvoje, kad organi-zacijos kultūra yra aprašomoji, o pasitenkinimas darbu yra vertinamasis.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 285
16.1 PAVYZDYS. Organizacijų kultūrų palyginimas
A organizacija
Ši organizacija yra gamybinė firma. Iš vadovų tikimasi, kad jie dokumentiškai užfiksuos visus sprendimus, o „geri vadovai” yra tie, kurie gali pateikti išsamius duomenis, pagrindžian-čius jų rekomendacijas. Čia neskatinami kūrybingi sprendimai, galintys padaryti reikšmingas permainas arba sukelti riziką. Kadangi nepavykusiems projektams vadovavę vadovai yra vie-šai kritikuojami ir baudžiami, jie stengiasi neįgyvendinti idėjų, labai besiskiriančių nuo status quo. Vienas žemesnio rango vadovas pacitavo kompanijoje dažnai vartojamą frazę: „Jei kas nors nėra sugedę, nėra reikalo taisyti”.
Reikalaujama, kad šios firmos darbuotojai laikytųsi daugybės taisyklių ir vykdytų aibę nu-rodymų. Vadovai atidžiai prižiūri darbuotojus, kad nebūtų jokių nukrypimų. Vadovybei rūpi didelis produktyvumas, nekreipiant dėmesio į tai, kokias pasekmes gali sukelti darbuotojų moralinei būklei ar kaitai tokia pozicija.
Darbo veikla organizuota remiantis pavieniais žmonėmis. Čia aiškiai išskirti padaliniai bei apibrėžtos valdžios ribos, o iš darbuotojų reikalaujama, kad jie kuo mažiau bendrautų su ne savo funkcinės srities ar ne to paties pavaldumo bendradarbiais. Įvertinant darbą ir atlygi-nant akcentuojamos individualios pastangos, nors darbo stažas vaidina pagrindinį vaidmenį didinant atlyginimą ar aukštinant pareigose.
B organizacija
Ši organizacija taip pat yra gamybinė firma. Tačiau čia vadovybė skatina riziką bei per-mainas ir už tai atlygina. Intuicijos padiktuoti sprendimai vertinami lygiai taip pat, kaip ir pa-grįsti logika. Vadovybė didžiuojasi tuo, kad jau daugelį metų eksperimentuojama su naujo-mis technologijomis ir sėkmingai bei reguliariai sukuriami modernūs gaminiai. Turintys gerą idėją vadovai ar darbuotojai skatinami „ją rutulioti”, o į nesėkmes žiūrima kaip į „mokymosi patirtį”. Kompanija didžiuojasi, kad jos veiklą sąlygoja rinka ir kad ji geba greitai reaguoti į besikeičiančius klientų poreikius.
Darbuotojai privalo laikytis tik nedaugelio taisyklių bei nurodymų, o priežiūra nėra griež-ta, nes vadovybė tiki, kad jos darbuotojai yra darbštūs ir jais galima pasitikėti. Vadovybei rūpi produktyvumas, tačiau ji yra įsitikinusi, kad didelį produktyvumą galima pasiekti tik teisingai elgiantis su žmonėmis. Kompanija didžiuojasi savo reputacija, kad joje gera dirbti.
Darbo veikla organizuojama komandų pagrindu, o komandų nariai skatinami bendrauti su kitų funkcinių padalinių ir skirtingo pavaldumo bendradarbiais. Darbuotojai teigiamai atsi-liepia apie konkurenciją tarp komandų. Žmonėms ir komandoms suformuluoti tikslai, o pre-mijos priklauso nuo pasiektų darbo rezultatų. Darbuotojams suteikta gana didelė autonomija pasirenkant priemones iškeltiems tikslams įgyvendinti.
Ar organizacijos turi vienodą kultūrą?
Organizacijos kultūra atspindi bendrą jos narių suvokimą. Ši ypatybė tapo aki-vaizdi, kai mes apibrėžėme kultūrą kaip vienodų įsitikinimų sistemą. Tad turėtu-me tikėtis, kad skirtingą išsilavinimą bei patirtį turintys ar esantys skirtinguose organizacijos lygiuose asmenys organizacijos kultūrą turėtų apibūdinti panašiais žodžiais.
Pripažindami, kad organizacijos kultūra turi bendrų ypatybių, nenorime pa-sakyti, kad bet kuri konkreti kultūra negali turėti subkultūrų. Daugumoje didelių organizacijų būna vyraujanti kultūra ir daugybė subkultūrų. Vyraujanti kultūra išreiškia pagrindines vertybes, kurias pripažįsta organizacijos narių dauguma. Kai kalbame apie organizacijos kultūrą, turime galvoje jos vyraujančią kultūrą. Bū-

286 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
tent šis kultūros makrovaizdas suteikia organizacijai išskirtinių bruožų. Didelių organizacijų subkultūros susiformuoja, kad atspindėtųjų narių bendras proble-mas, situacijas ar patirtį. Šios subkultūros dažniausiai atsiranda skirtinguose pa-daliniuose-arba skirtingose geografinėse vietovėse. Pavyzdžiui, apskaitos skyrius gali turėti savo unikalią subkultūrą, kurią pripažįsta šio skyriaus darbuotojai. Ši subkultūra pripažįsta pagrindines vyraujančios kultūros vertybes ir papildomas ver-tybes, kurias propaguoja tik apskaitos skyriaus darbuotojai. Panašiai organizaci-jos padalinys, fiziškai atskirtas nuo pagrindinės būstinės, gali įgyti kitų bruožų. Čia irgi bus išsaugotos pagrindinės vertybės, tačiau jos bus modifikuotos, kad at-spindėtų išskirtinę šio padalinio situaciją.
Jei organizacija neturėtų vyraujančios kultūros, o būtų sudaryta tik iš dau-gybės subkultūrų, jos kultūros, kaip nepriklausomo kintamojo, vertė aiškiai su-mažėtų. Kodėl? Todėl, kad čia nebūtų vienodai interpretuojama, koks elgesys yra tinkamas ir koks netinkamas. Būtent bendri įsitikinimai paverčia kultūrą galinga priemone, nukreipiančia ir formuojančia elgesį.
Stipri kultūra, palyginti su silpna
Vis populiariau skirti stiprias ir silpnas kultūras. Teigiama, kad stipri kultūra da-ro didesnį poveikį darbuotojų elgesiui ir yra tiesiogiai susijusi su mažesne dar-buotojų kaita.
Stipri kultūra pasižymi tuo, kad organizacijos pagrindinės vertybės yra ir labai puoselėjamos, ir jas visi plačiai pripažįsta.3 Juo daugiau yra pripažįstan-čių pagrindines vertybes organizacijos narių ir juo didesnis jų pasiryžimas va-dovautis šiomis vertybėmis, juo stipresnė yra kultūra. Taigi, pasak šio apibrėži-mo, stipri kultūra turės didesnę įtaką organizacijos narių elgesiui, nes labai puo-selėjamos ir plačiai pripažįstamos vertybės sukuria vidinį griežtos poelgių kon-trolės klimatą. Pavyzdžiui, Sietle veikianti „Nordstrom” kompanija sukūrė vieną iš stipriausių mažmeninės prekybos versle aptarnavimo kultūrų. „Nordstrom” darbuotojai labai aiškiai žino, ko iš jų tikimasi, todėl šie lūkesčiai visapusiškai formuoja jų elgseną.
Gana konkreti stiprių kultūrų išdava turėtų būti nedidelė darbuotojų kaita. Stiprios kultūros organizacijos nariai vieningai sutaria dėl jos tikslų. Ši tikslų vie-nybė sukuria darną, lojalumą ir atsidavimą organizacijai. Šios ypatybės savo ruožtu mažina darbuotojų polinkį palikti organizaciją.
KĄ DARO KULTŪRA?
Čia užsiminėme apie organizacijos kultūros poveikį elgsenai. Taip pat aiškiai įro-dinėjome, kad stipri kultūra turėtų asocijuotis su sumažėjusią darbuotojų kaita. Šiame skirsnyje atidžiau apžvelgsime kultūros funkcijas ir įvertinsime, ar kultūra gali būti įsipareigojimas organizacijai.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 287
Kultūros funkcijos
Kultūra organizacijoje atlieka kelias funkcijas. Pirma, ji apibrėžia ribas, tai yra ji išskiria vieną organizaciją iš kitų. Antra, organizacijos nariams ji teikia tapatu-mo jausmą. Trečia, kultūra padeda ugdyti atsidavimą kažkam didesniam nei žmo-gaus asmeninis interesas. Ketvirta, ji sustiprina socialinės sistemos stabilumą. Kul-tūra yra socialinė rišamoji medžiaga, padedanti išlaikyti organizaciją nesuskilu-sią, nes pateikia standartus to, ką darbuotojai turėtų sakyti ir veikti. Ir galiausiai kultūra yra logikos ir kontrolės mechanizmas, nukreipiantis bei formuojantis dar-buotojų nuostatas ir elgseną. Ši paskutinioji funkcija mus ypač domina. Iš čia pa-teiktos citatos matome, kad kultūra apibrėžia žaidimo taisykles:
Kultūra savo esme yra sunkiai suprantama, neapčiuopiama, neišreiškiama žo-džiais ir laikoma savaime suprantamu dalyku. Tačiau kiekviena organizacija sukuria savąjį svarbiausių prielaidų, sąvokų ir nerašytų taisyklių, valdančių kasdienę elgseną darbe, rinkinį… Tol, kol naujokai neišmoksta taisyklių, jie nelaikomi visateisiais organizacijos nariais. Jei aukšti vadovai ar tiesiogiai bendraujantys su klientais darbuotojai pažeidžia taisykles, tai sukelia visuo-tinį nepritarimą ir už tai skaudžiai baudžiami. Taisyklių laikymasis tampa pir-miniu apdovanojimo ir kilimo aukštyn pagrindu.4
Kaip vėliau parodysime šiame skyriuje, nuo to, ar žmogus pritampa organizaci-joje, tai yra ar kandidato arba darbuotojo nuostatos bei poelgiai suderinami su kultūra, labai priklauso, ar jam bus pasiūlytas darbas, ar jo veiklos rezultatai bus gerai įvertinti ir ar jis bus paaukštintas pareigose. Visai ne atsitiktinumas, kad „Dis-neyland” ir „Walt Disney World” pramogų parkų beveik visi darbuotojai yra pa-trauklūs, švarūs, žvalūs ir plačiai šypsosi. Būtent šitokio įvaizdžio siekia „Dis-ney” kompanija. Kompanija renkasi tokius darbuotojus, kurie palaikys šį įvaizdį. Ir neformalios normos, ir formalios taisyklės užtikrina, kad „Disney” darbuoto-jai, jei jie jau priimti į darbą, elgsis palyginti vienodai ir nuspėjamai.
Kultūra, kaip įsipareigojimas
Kultūros mes nekritikuojame. Mes nesakėme, kad ji yra gera ar bloga, tik pareiš-kėme, kad kultūra egzistuoja. Daugelis čia paminėtų kultūros funkcijų yra vertin-gos ir organizacijai, ir darbuotojui. Kultūra sustiprina atsidavimą organizacijai ir darbuotojų elgseną daro nuoseklesnę. Tai yra akivaizdi nauda organizacijai. Dar-buotojo požiūriu kultūra vertinga, nes sumažina dviprasmiškumą. Ji pasako dar-buotojams, kaip reikia dirbti ir kas yra svarbu. Tačiau neturėtume išleisti iš aki-račio potencialių disfunkcinių kultūros, ypač stiprios kultūros, aspektų.
Kultūra tampa įsipareigojimu, kai bendrų vertybių nepripažįsta tolesnį or-ganizacijos efektyvumą sąlygojantys jos nariai. Tokia situacija greičiausiai gali susidaryti, kai organizacijos aplinka yra dinamiška. Kai aplinka sparčiai keičiasi, nusistovėjusi organizacijos kultūra gali tapti nebetinkama. Stabilioje aplinkoje nuo-sekli elgsena yra organizacijos turtas. Tačiau jis gali apsunkinti organizaciją ir pakenkti jos gebėjimui reaguoti į aplinkos pokyčius.

288 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
KULTŪROS SUKŪRIMAS IR IŠSAUGOJIMAS
Organizacijos kultūra staiga iš nieko neatsiranda. Tačiau atsiradusi ji retai kada išnyksta. Tad kokios jėgos lemia kultūros sukūrimą? Kas šias jėgas stiprina ir pa-laiko, kai jos atsiranda?
Kaip kultūra prasideda
Dabartiniai organizacijos papročiai, tradicijos ir visas veiklos stilius daugiausia priklauso nuo to, kas buvo daroma anksčiau, ir nuo šių pastangų sėkmės. Tad svar-biausias organizacijos kultūros šaltinis – organizacijos įkūrėjai.5
Organizacijos įkūrėjai tradiciškai turi didžiausią poveikį formuojant pradinę kultūrą. Jie turi organizacijos viziją. Jų nevaržo ankstesnės veiklos tradicijos ar ideologija. Paprastai nauja organizacija būna maža, dėl ko įkūrėjams lengviau įskiepyti savo viziją visiems organizacijos nariams. Kadangi pirminė idėja pri-klauso įkūrėjams, jie taip pat tradiciškai turi šališką nuomonę, kaip šią idėją rei-kėtų įgyvendinti. Organizacijos kultūra gimsta iš įkūrėjų šališkumo bei prielaidų ir pradinių jos narių paskesnės patirties sąveikos.
„Microsoft” kompanijos kultūra daugiausia yra vieno iš jos įkūrėjų ir da-bartinio tarybos pirmininko Billo Gateso atspindys. Pats Gatesas yra agresyvus, konkurencingas ir labai drausmingas. Būtent šiais epitetais dažnai apibūdinama „Microsoft” kompanija. Kiti šiuolaikiniai įkūrėjų, turėjusių nepaprastą įtaką sa-vo organizacijų kultūrai, pavyzdžiai būtų „Sony” įkūrėjas Akio Morita, „Federal Express” įkūrėjas Fredas Smithas, „Mary Kay Cosmetics” įkūrėja Mary Kay ir grupės „Virgin Group” įkūrėjas Richardas Bransonas.
Kaip kultūrą išlaikyti gyvybingą
Kai kultūra atsiranda, organizacijos viduje susiformuoja tokia veiklos praktika, kad jos nariai susiduria su panašia patirtimi.6 Pavyzdžiui, daugelio organizacijų personalo tarnybos praktinė veikla įtvirtina tų organizacijų kultūrą. Atrankos pro-cesas, darbo įvertinimo kriterijai, apdovanojimų praktika, mokymo ir karjeros veik-la, paaukštinimo pareigose procedūros – visa tai sąlygoja, kad priimti į organiza-ciją žmonės pritaps prie jos kultūros, bus apdovanoti, jei ją rems, ir nubausti (netgi pašalinti), jei jai priešinsis. Išsaugant kultūrą, trys jėgos vaidina ypač svarbų vaid-menį – atrankos praktika, aukščiausiosios vadovybės veiksmai ir socializavimo metodai. Kiekvieną iš jų atidžiau panagrinėkime.
Atranka. Akivaizdus atrankos proceso tikslas – surasti ir pasamdyti asmenis, tu-rinčius žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų sėkmingai dirbti darbą organizaci-joje. Tačiau paprastai daugiau negu vienas kandidatas atitinka bet kurio konkre-taus darbo reikalavimus. Galutiniam sprendimui, ką priimti į darbą, didelę įtaką turės sprendimą priimančio asmens nuomonė, kaip kandidatas pritaps organiza-cijoje. Būtų naivu ignoruoti šį subjektyvų sprendimo pasamdyti darbuotoją as-pektą. Vadovai, bandydami parinkti tinkamą derinį – tikslingai arba nevalingai –

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 289
samdo žmones, turinčius bendras vertybes (iš esmės sutampančias su organizaci-jos vertybėmis) arba bent jau nemažą šių vertybių dalį. Atrankos procesas taip suteikia kandidatams informaciją apie organizaciją. Kandidatai, manantys, jog jų ir organizacijos vertybės nesutampa, patys gali pasitraukti iš atrankos sąrašo. Taigi atranka yra dvipusis procesas, leidžiantis arba darbdaviui, arba kandidatui anu-liuoti „vedybas”, jei požiūriai nesutampa. Šitaip atrankos procesas palaiko orga-nizacijos kultūrą, nes atmetami tie asmenys, kurie gali pakenkti pagrindinėms or-ganizacijos vertybėms.
Pavyzdžiui, „W. R. Gore & Associates” kompanija, audinio „Gore-Tex”, naudojamo siūti viršutiniams drabužiams, gamintoja, didžiuojasi savo demokra-tiška kultūra ir komandų darbu. „Gore” kompanijoje nėra pareigybių; čia taip pat nėra vadovų ar komandų grandinės. Visi darbuotojai vadinami „partneriais” ir turi vienodą valdžią. Keturiasdešimt kompanijos gamyklų yra tokios nedidelės, kad viską gali atlikti komandos. Vykdant atrankos procesą „Gore” kompanijoje, dar-buotojų komandos veda daug interviu su kandidatais, kad užtikrintų, jog bus at-mesti kandidatai, nepajėgiantys susidoroti su netikrumu, lankstumu ir komandi-niu darbu, su kuriuo susiduria „Gore” gamyklų darbuotojai.7
Aukščiausioji vadovybė. Aukščiausiosios vadovybės veiksmai taip pat daro svarbų poveikį kompanijos kultūrai. Savo žodžiais ir elgesiu aukščiausieji vadovai nu-stato normas, kurios prasiskverbia į visą organizaciją, įtvirtindamos supratimą, ar pageidautina rizikuoti, kiek laisvės vadovai turėtų suteikti savo pavaldiniams, kaip reikia rengtis, už kokius veiksmus bus pakelti atlyginimai, paaukštinta pareigose, duoti kiti apdovanojimai ir pan.
Pavyzdžiui, paimkime „Xerox” korporaciją.8 Nuo 1961 iki 1968 metų jos vadovas buvo Josephas C. Wilsonas. Jis buvo ryžtingas, iniciatyvus ir rūpinosi, kad „Xerox” šuoliškai plėtotųsi, gamindama 914 modelio kopijavimo aparatą, vieną iš labiausiai pavykusių Amerikos istorijoje gaminių. Vadovaujant Wilsonui, at-mosfera „Xerox” korporacijoje buvo iniciatyvi, čia vyravo neformali, labai kole-giška, novatoriška, drąsi, riziką remianti kultūra. Wilsoną pakeitė Harvardo uni-versitete verslo administravimo magistro laipsnį gavęs C. Peteris McColough’as, kurio vadovavimo stilius buvo formalus. Jis įsteigė biurokratinį valdymo mecha-nizmą ir gana smarkiai pakeitė „Xerox” kultūrą. Tuo metu, kai 1982 metais McCo-lough’as pasitraukė iš vadovų, „Xerox” buvo tapusi nuobodi ir formali kompani-ja, kurioje buvo daug politikuojama, vyko vidinės kovos, daugybė vadovų elgėsi kaip sarginiai šunys. McColough’ą pakeitė Davidas T. Kearnsas, kuris buvo įsiti-kinąs, kad kultūra, kurią paveldėjo, trukdo „Xerox” kompanijai konkuruoti. Kad padidintų kompanijos konkurencingumą, Kearnsas apkarpė „Xerox”, panaikinda-mas 15 000 darbo vietų, patikėdamas sprendimo teisę žemesniems lygiams, o kom-panijos kultūrą sutelkdamas apie paprastą lozungą: pagerinti „Xerox” paslaugų ir gaminių kokybę. Savo ir vyriausiųjų vadovų veiksmais Kearnsas davė visiems suprasti, kad kompanija vertina kokybę bei efektyvumą ir už juos atlygina. Kai 1990 metais Kearnsas išėjo į pensiją, „Xerox” vis dar tebeturėjo problemų. Ko-pijavimo aparatų verslas tuo metu jau buvo susiformavęs, o „Xerox” kompanijai

290 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
blogai sekėsi kurti kompiuterizuotą įrangą biurams. Kitas vadovas, Paulas Allai-re’as vėl pabandė iš naujo suformuoti „Xerox” kultūrą. Kalbant konkrečiai, jis reorganizavo kompaniją, jos veiklą sutelkdamas apie visame pasaulyje veikiantį marketingo departamentą, unifikuotus produktų kūrimo ir gamybos skyrius bei žmo-nėmis iš šalies pakeisdamas pusę aukščiausių vadovų. Allaire’as norėjo pakeisti „Xerox” kultūrą, kad čia dėmesys būtų sutelktas į novatorišką mąstymą ir siekį nurungti konkurentus. 1999 metų pavasarį Allaire’ą pakeitė Richas Thomanas, bu-vęs korporacijos „IBM” vadovas. Nors Thomanas tedirbo 13 mėnesių, jis nukrei-pė „Xerox” dėmesį į technologiją. Jis įsivaizdavo, kad „Xerox” taps sparčiai be-sivystančiu moderniomis technologijomis, skirtomis apdoroti skaitmeniniams do-kumentams, pagrįstų paslaugų tiekėju. Nors Thomano jau nebėra, dabartinė aukš-čiausiosios „Xerox” vadovybės komanda stengiasi įgyvendinti jo viziją.
. Kad ir kaip gerai organizacija vykdytų verbavimą bei atranką, nauji darbuotojai nebūna visiškai susipažinę su organizacijos kultūra. Kadangi nauji dar-buotojai yra mažiausiai susipažinę su organizacijos kultūra, labiausiai tikėtina, kad jie gali trikdyti nusistovėjusius įsitikinimus bei papročius. Tad organizacijos pri-valo padėti naujiems darbuotojams prisiderinti prie organizacijos kultūros. Šis adap-tacijos procesas vadinamas socializacija.
Visi jūrų pėstininkai privalo pereiti naujokų mokymo stovyklą, kurioje įro-do savo atsidavimą tarnybai. Žinoma, jūrų pėstininkų instruktoriai tuo pat metu supažindina naujokus su ,>jūrų pėstininkų gyvenimu”. Sparčiai besiplečiančioje Bostone įsikūrusioje „Viant” konsultacinėje firmoje visi nauji darbuotojai nu-kreipiami į trijų savaičių mokymo programą, kurios metu jie suartėja, įgyja darbo komandoje įgūdžių ir susipažįsta su firmos istorija bei svarbiausiais darbuotojais. Nauji „Disneyland” pramogų parko darbuotojai dvi pirmąsias darbo dienas ištisai praleidžia žiūrėdami filmus ir klausydamiesi paskaitų apie tai, kaip turėtų elgtis ir atrodyti „Disney” darbuotojai.
Kol aptarinėsime socializacija, turėkite galvoje tai, kad svarbiausias socia-lizacijos etapas prasideda tada, kai žmogus ateina į organizaciją. Būtent tuo metu organizacija stengiasi perlydyti pašalietį į „gerą” darbuotoją. Neišmokę svarbiausių elgesio taisyklių, darbuotojai rizikuoja, kad jiems bus priklijuotos nepritapėlių ar maištininkų etiketės, galiausiai jie gali būti išvaryti. Tačiau organizacija stengiasi socializuoti kiekvieną darbuotoją, galbūt neakivaizdžiai, per visą jo karjerą. Šis nuolatinis procesas taip pat padeda išsaugoti kultūrą.
Socializacija galima įsivaizduoti kaip procesą, susidedantį iš trijų etapų: išanks-tinės socializacijos, susidūrimo ir pasikeitimo. Pirmasis etapas apima visas žinias, ku-rias gauna naujasis narys prieš ateidamas į organizaciją. Antrajame etape naujasis darbuotojas pamato, kokia iš tiesų yra organizacija, ir susiduria su tikimybe, kad lū-kesčiai ir tikrovė gali nesutapti. Trečiajame etape vyksta palyginti ilgalaikiai poky-čiai. Naujasis darbuotojas ištobulina reikalingus darbui įgūdžius, sėkmingai atlieka savo naują vaidmenį ir prisiderina prie savo grupės vertybių bei normų. Šis trijų etapų pro-cesas daro poveikį naujo darbuotojo produktyvumui, atsidavimui organizacijos tiks-lams ir sprendimui likti organizacijoje. 16.2 pavyzdyje parodytas šis procesas.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 291 16.2 PAVYZDYS. Socializacijos modelis
Išankstinės socializacijos etapas prasideda darbuotojui dar neatėjus į or-ganizaciją, todėl jis atvyksta su susiformavusiomis vertybėmis, nuostatomis ir lū-kesčiais. Šios vertybės, nuostatos ir lūkesčiai susiję ir su būsimu darbu, ir su or-ganizacija. Pavyzdžiui, kandidatai į daugelį darbų – ypač profesionalių, jau būna patyrę gana nemažą socializaciją ir mokymo įstaigose. Pavyzdžiui, vienas iš pa-grindinių verslo mokymo įstaigos tikslų – socializuoti verslo studentus įskiepi-jant jiems tokias nuostatas ir elgesį, kurio pageidauja verslo firmos. Jei verslo vadovai mano, kad sėkmingai dirbantys darbuotojai vertina pelno etiką, yra loja-lūs, darbštūs, nori daug ką pasiekti ir gerai dirba komandose, jie gali samdyti tokių verslo mokymo įstaigų studentus, kurie iš anksto šitaip ugdyti. Išankstinė so-cializaciją yra daugiau nei pasirengimas konkrečiam darbui. Daugumoje organi-zacijų pats atrankos procesas naudojamas supažindinti būsimus darbuotojus su or-ganizacija apskritai ir pasirūpinti, kad tarp kandidatų atsirastų tinkamų žmonių -tų, kurie pritaps organizacijoje. „Iš tiesų asmens gebėjimas teisingai pasirodyti per atrankos procesą visų pirma lemia jo gebėjimą įsijungti į organizaciją. Tad sėkmė priklauso nuo to, kiek teisingai trokštantis įstoti į organizaciją narys nu-spėjo lūkesčius ir troškimus tų organizacijos narių, kurie atsakingi už atranką.”9
Įsijungus į organizaciją, prasideda susidūrimo etapas. Dabar žmogus susi-duria su savo lūkesčių – dėl darbo, bendradarbių, tiesioginio vadovo bei organi-zacijos apskritai – ir tikrovės potencialia dilema. Jei lūkesčiai buvo daugiau ar mažiau tikslūs, susidūrimo stadija tik sutvirtina anksčiau susiformavusį suvoki-mą. Tačiau dažnai šitaip nebūna. Kai lūkesčiai skiriasi nuo tikrovės, nauji dar-buotojai privalo socializuotis, atsikratydami ankstesnių prielaidų ir pakeisdami jas naujomis, kurios pageidautinos organizacijai. Blogiausiu atveju nauji nariai gali visiškai nusivilti naująja realybe ir palikti organizaciją. Tinkama atranka turėtų aiškiai sumažinti tokio atvejo tikimybę.
Ir galiausiai nauji organizacijos nariai privalo išspręsti visas problemas, ku-rias pastebėjo susidūrimo etape. Norėdami tai padaryti, jie privalo pasikeisti, to-dėl šį etapą mes vadiname pasikeitimo etapu. 16.3 pavyzdyje parodytos alterna-tyvos, kuriomis gali pasinaudoti organizacija, kad sukeltų pageidautiną pasikeiti-mą. Tačiau kas yra pageidautinas pasikeitimas? Galime sakyti, kad pasikeitimas ir įsijungimas į naują organizaciją yra baigti, kai naujieji nariai patogiai jaučiasi naujoje organizacijoje ir naujame darbe. Vadinasi, jie vidujai priėmė organizaci-

292 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
16.3 PAVYZDYS. Įsijungimo į organizaciją socializacijos variantai
Formali, palyginti su neformalia. Juo labiau naujasis darbuotojas atskirtas nuo kasdienės dar-bo aplinkos, juo akivaizdžiau pabrėžiama, jog jis naujokas, juo formalesnė yra socializacija. Tokios socializacijos pavyzdys – konkrečios orientavimo ir mokymo programos. Vykdant ne-formalią socializacija, naujasis darbuotojas yra iš karto paskiriamas į savo darbą, ir jam ski-riama nedaug dėmesio.
Individuali, palyginti su kolektyvine. Naujus narius galima socializuoti individualiai. Daugelyje specialistų biurų būtent šitaip socializuojami naujieji darbuotojai. Naujuosius narius taip pat galima suburti į grupes, kuriose jiems bus pateiktos lygiai tos pačios užduotys, pavyzdžiui, kaip karinėse naujokų stovyklose.
Fiksuota, palyginti su kintama. Laikas, per kurį naujokai iš pašaliečių virsta savais nariais, gali būti fiksuotas arba kintamas. Fiksuotame grafike numatomi standartizuoti perėjimo etapai, pavyzdžiui, tokie kaip naudojami rotacinio mokymo programose. Čia taip pat būna bando-masis laikotarpis, – pavyzdžiui, kaip plačiai universitetuose naujiems asistentams taikoma še-šerių metų kadencijos procedūra. Kai taikomi kintami grafikai, iš anksto nepranešama apie perkėlimą. Tokio socializacijos grafiko pavyzdys būtų tradicinė paaukštinimo pareigose sis-tema, kai asmuo nėra perkeliamas į kitas pareigas tol, kol joms „nesubręsta”.
Nuosekli, palyginti su atsitiktine. Nuosekli socializacija pasižymi tuo, kad čia naujokus moko ir skatina patyrę darbuotojai. Tokios socializacijos pavyzdys – stažuočių ir globėjų progra-mos. Vykdant atsitiktinę socializacija, sąmoningai susilaikoma nuo pavyzdžių. Naujasis dar-buotojas pats privalo viską išsiaiškinti.
Įtvirtinimo, palyginti su panaikinimo. Vykdant įtvirtinimo socializacija, daroma prielaida, kad naujoko savybių ir kvalifikacijos reikia sėkmingai atlikti darbui, tad šios savybės ir gebėjimai įtvirtinami ir remiami. Vykdant panaikinimo socializacija, stengiamasi, kad naujasis darbuoto-jas atsikratytų tam tikrų savybių. Studentiškų korporacijų „priesaikos” yra panaikinimo socia-lizacijos, kai stengiamasi suformuoti tam tikrus organizacijos nario bruožus, pavyzdžiai.
Šaltinis: Čia remiamasi straipsniais: J. Van Maanen. People Processing: Strategies of Organizationai Socialization// Organizationai Dynamics, 1978 vasara, p. 19-36; ir E. H. Schein. Organizationai Culture// American Psychologist, 1990 vasaris, p. 116.
jos bei savo grupės normas ir jas supranta. Nauji nariai jaučia, kad bendradarbiai juos priėmė, pasitiki ir vertina. Jie tiki, kad turi pakankamai kompetencijos sėk-mingai baigti darbą. Jie supranta sistemą – ne tik savo užduotis, bet ir taisykles, procedūras bei neformaliai priimtą veiklos praktiką. Ir galiausiai jie žino, kaip bus įvertintas jų darbas, tai yra kokie bus taikomi kriterijai. Jie žino ko iš jų tiki-masi ir ką reiškia gerai atlikti darbą. Kaip parodyta 16.2 pavyzdyje, sėkmingas pasikeitimas turėtų daryti teigiamą poveikį naujų darbuotojų produktyvumui bei jų atsidavimui organizacijai, turėtų sumažinti polinkį išeiti iš organizacijos.
Reziumė: kaip kultūros susiformuoja
16.4 pavyzdyje apibendrintai parodyta, kaip susikuria ir saugoma organizacijos kultūra. Pirminė kultūra kyla iš organizacijos įkūrėjo filosofijos. Tai savo ruožtu turi didelę įtaką kriterijams, kurie taikomi priimant į darbą. Dabartinės aukščiau-siosios vadovybės veiksmai sukuria aplinką, kurioje vienoks elgesys yra priimtinas, o kitoks ne. Kaip darbuotojus reikės socializuoti, daugiausia priklauso nuo to, kaip atrankos procese pavyko priderinti naujų darbuotojų vertybes prie organizacijos vertybių, ir nuo aukščiausiai vadovybei patinkančių socializavimo metodų.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 293
KAIP DARBUOTOJAI SUSIPAŽĮSTA SU KULTŪRA
Darbuotojams kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių veiksmingiausi – pa-sakojimai, ritualai, materialūs simboliai ir kalba.
Pasakojimai
Kai Henrys Fordas II buvo „Ford Motor Co.” kompanijos tarybos pirmininkas, sunku būtų buvę rasti vadovą, negirdėjusį pasakojimo apie tai, ką ponas Fordas primindavo savo aukščiausiems vadovams, kai jie tapdavo per daug arogantiški: ,JMano pavardė užrašyta ant pastato”. Šios frazės prasmė buvo aiški: kompaniją valdo Henris Fordas II.
„Nike” korporacijoje yra grupė aukščiausiųjų vadovų, kurie daug laiko lei-džia kaip kompanijos pasakotojai. Jų pasakojimų tikslas – perteikti „Nike” kor-poracijos esmę.10 Pasakodami, kaip vienas iš kompanijos įkūrėjų (ir lengvosios atletikos treneris iš Oregono) Billas Bowermanas nuėjo į savo dirbtuvę ir į žmonos vaflių keptuvę pripylė išlydytos gumos, kad sukurtų geresnius bėgimo batelius, jie turi omenyje „Nike” naujovių dvasią. Kai naujai priimti darbuotojai girdi pa-sakojimus apie garsaus Oregono bėgiko Stevo Prefontaine’o kovą dėl to, kad bė-gimas virstų profesionaliu sportu ir būtų sukurta geresnių rezultatų leidžianti pa-siekti sportinė apranga, jie sužino apie „Nike” įsipareigojimą padėti sportininkams.
„Nordstrom” kompanijos darbuotojams patinka štai tokia istorija. Ji aiškiai apibūdina kompanijos politiką dėl klientų grąžinamų prekių. Kai šis specializuo-tas mažmeninės prekybos parduotuvių tinklas dar tik pradėjo veikti, į parduotuvę atėjo klientas, kuris norėjo grąžinti automobilio padangų rinkinį. Pardavėjas ne-labai žinojo, kaip išspręsti šią problemą. Klientui ir pardavėjui besikalbant, pro šalį ėjo ponas Nordstromas, kuris nugirdo pokalbį. Ponas Nordstromas tučtuojau įsikišo, paklausdamas kliento, kiek šis sumokėjo už padangas. Ponas Nordstro-mas paliepė pardavėjui priimti padangas ir grąžinti klientui visus pinigus. Kai klien-tas gavo pinigus ir išėjo, apstulbęs pardavėjas pažvelgė į savo bosą. „Tačiau, po-ne Nordstromai, mes juk neprekiaujame padangomis!” „Žinau, – atsakė bosas, -tačiau mes darome viską, ko reikia, kad klientas būtų patenkintas. Kai aš sakau, kad mūsų prekių grąžinimo politika yra tokia, jog mes nieko neklausinėjame, bū-tent tai ir turiu omenyje.” Paskui Nordstromas pakėlė telefono ragelį ir paskam-bino prekiaujančiam automobilių dalimis draugui, kad sužinotų, kiek gali gauti už tas padangas.

294 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
Panašios istorijos klaidžioja daugelyje organizacijų. Paprastai tai pasakoji-mai apie su kompanijos įkūrėjais susijusius įvykius, taisyklių laužymą, staigų pra-turtėjimą, darbo jėgos sumažinimą, darbuotojų perkėlimą, reakciją į praeities klaidas ir kaip reikia prisitaikyti prie organizacijos reikalavimų. Šios istorijos susieja da-bartį su praeitimi ir paaiškina, kodėl dabar vykdoma būtent tokia praktika.
Ritualai
Ritualai yra pasikartojančių veiksmų seka, išreiškianti ir įtvirtinanti organizaci-jos vertybes, pabrėžianti, kurie tikslai yra svarbiausi, kurie žmonės yra svarbūs, o kurie nebūtini. JAV universitetų dėstytojai, siekdami užsitikrinti nuolatinį darbą, turi pereiti ilgą ritualą. Paprastai dėstytojų bandomasis laikotarpis yra šešeri metai. Šio laikotarpio pabaigoje dėstytojo kolegos privalo pasirinkti vieną iš dvi-ejų dalykų: pratęsti dėstytojo kadenciją visam laikui arba sudaryti vienerių metų baigiamąją sutartį. Ko reikia, kad kadencija būtų pratęsta visam laikui? Paprastai reikia patenkinamai dėstyti, vykdyti katedros bei universiteto užduotis ir užsiimti moksline veikla. Tačiau, žinoma, tai, kas tenkina vieno universiteto vienos ka-tedros reikalavimus, gali netikti kitame universitete. Esmė ta, kad sprendžiant dėl nuolatinės kadencijos tikrinama, ar per šešerius veiklos metus kandidatas įrodė, jog pritaps prie katedros. Teisingai socializavęsi kolegos įrodo, kad jie yra verti palikti dirbti visam laikui. Kasmet šimtai koledžų ir universitetų dėstytojų netenka nuolatinės kadencijos. Kartais taip daroma dėl akivaizdžiai blogo darbo. Tačiau dažniau šį sprendimą sąlygoja menkesni dėstytojo veiklos rezultatai tose srityse, kurias nuolatinai dirbantys kolegos laiko svarbiomis. Sugaištantis daug valandų per savaitę pasirengti paskaitoms ir gaunantis puikius studentų įvertinimus, ta-čiau apleidęs mokslinį darbą ir neskelbiantis straipsnių dėstytojas gali nebūti pa-liktas dirbti nuolatinai. Vadinasi, dėstytojas nesugebėjo prisitaikyti prie katedros normų. Nuovokus dėstytojas jau pačioje bandomojo laikotarpio pradžioje įver-tins, kokių nuostatų bei elgesio pageidauja jo kolegos ir padarys taip, kaip jie nori. Žinoma, reikalaudami tam tikrų nuostatų bei elgesio, nuolatinai dirbantys dėsty-tojai gana stipriai suvienodina kandidatus nuolatinei kadencijai.
Vienas iš žinomiausių korporacinių ritualų – kasmetiniai „Mary Kay Cos-metics” kosmetikos firmos apdovanojimai. Šis renginys primena cirko ir „Mis Ame-rika” rinkimų hibridą, jis vyksta porą dienų didžiulės salės scenoje prieš gausią ir entuziastingą publiką, visi jo dalyviai vilki puošniais vakariniais rūbais. Parda-vėjos apdovanojamos brangiomis dovanomis – auksinėmis ir briliantinėmis sagė-mis, kailinėmis šerpėmis, rausvais kadilakais – pagal tai, kaip joms pavyko įvyk-dyti prekybos planus. Šis „spektaklis” – tai gera skatinimo priemonė, viešai pri-pažįstant puikius prekybos rezultatus. Be to, ritualas sustiprina Mary Kay ryžtą bei optimizmą, kurie jai padėjo įveikti asmeninius sunkumus, jų prireikė steigiant savo kompaniją ir susilaukiant materialinės sėkmės. Šis renginys prekybos dar-buotojams skelbia, kad svarbu įvykdyti prekybos planus ir kad atkakliai dirbdami jie taip pat gali susilaukti sėkmės.

16 SKYRIUS. ORGANIZACIJOS KULTŪRA 295
Materialūs simboliai
„Fullers” ir „Lampreia” – du Sietle labiausiai vertinami ir brangiausi restoranai. Tačiau, nors jie vienas nuo kito yra ne daugiau kai per dešimtį kvartalų, lankyto-jams perteikia labai skirtingą nuotaiką. „Fullers” yra tiek formalus, kad net atro-do „pasipūtėliškas”. Jo interjeras primena muziejų. Personalas oficialiai apsiren-gęs, atidus ir įsitempęs. Ir priešingai, „Lampreia” – itin atsainus. Jo interjeras sti-lingas, tačiau minimalus. Paprasti personalo rūbai dera prie interjero.
Ir „Fullers”, ir „Lampreia” nuolatos apdovanojami už puikų maistą ir ap-tarnavimą; staliuką čia reikia iš anksto užsisakyti prieš kelias dienas, o kartais net prieš kelias savaites; vakarienė dviems kainuoja ne mažiau kaip 80 dolerių. Šių restoranų kultūros skiriasi, ir tai atspindi interjeras bei darbuotojų apranga. Be to, šie materialūs simboliai naujiems darbuotojams perteikia tam tikrą idėją. „Fullers” restorane norima pasakyti, kad visi čia dirbantys yra rimti, oficialūs ir konservatyvūs. Antra vertus, „Lampreia” restorane teigiama, kad jo darbuotojai yra atsipalaidavę ir atviri.
Idėjas taip pat galima perteikti ir materialiais simboliais, kurie suteikti aukš-čiausiesiems vadovams. Kai kurios korporacijos savo aukščiausiesiems vadovams duoda limuzinus su vairuotojais ir leidžia neribotai naudotis korporacijos reakty-viniu lėktuvu. Kitų firmų aukščiausieji vadovai gali gauti automobilį, o už kelio-nę lėktuvu jiems sumoka kompanija, tačiau automobilis bus „Chevrolet” (be vai-ruotojo), o lėktuvo bilietas ekonominėje klasėje.
Kiti materialių simbolių pavyzdžiai – didelis kabinetas, elegantiškas inter-jeras, vadovų privilegijos, poilsio kambariai arba atskiros maitinimosi patalpos ir rezervuotos tam tikriems darbuotojams automobilių stovėjimo vietos. Šie ma-terialūs simboliai pasako darbuotojams, kas svarbu, kiek aukščiausioji vadovybė pageidauja lygybės ir koks elgesys (pavyzdžiui, rizikingas, konservatyvus, auto-ritariškas, aktyvus, individualistinis, socialus) yra tinkamas.
Kalba
Daugelis organizacijų ir jų padalinių vartoja kalbą kaip priemonę išskirti tam tik-ros kultūros ar subkultūros atstovams. Išmokdami šią kalbą, organizacijos nariai patvirtina, kad jie pripažįsta kultūrą ir šitaip elgdamiesi padeda ją išsaugoti.
Čia pateiksime Kalifornijoje įsikūrusios „Knight-Ridder Information” duo-menų paskirstymo kompanijos darbuotojų vartojamos terminologijos pavyzdžių: accession number (inventoriaus numeris – numeris, suteiktas kiekvienam duomenų bazės įrašui); KWIC (key-words-in-context – svarbiausi žodžiai kontekste); re-lational operator (reliacinis operatorius – tam tikra tvarka išdėstytų vardų ar svar-biausių terminų paieška duomenų bazėje). Bibliotekininkai – tai gausus termino-logijos šaltinis užsieniečiams. Jie pokalbiuose pažeria įvairiausių santrumpų, pa-vyzdžiui, ARL (Association for Research Libraries – Mokslinių bibliotekų aso-ciacija), OCLC (padedantis kataloguoti centras Ohajo valstijoje) ar OPAC (onli-ne patron accessing catalog – susisiekimo su skaitytojais per internetą katalogas).

296 IV DALIS. ORGANIZACIJOS SISTEMA
Jei esate naujas „Boeing” korporacijos darbuotojas, turėsite išmokti daug unika-lių santrumpų, pavyzdžiui, BOLD* (Boeing online data – „Boeing” interneto duo-menys); CATIA (computer – graphics – aidės, three-dimensional interactive appli-cation – kompiuterinės grafikos trimatė dialoginė taikomoji programa); MAIDS** (manufacturing assembly and installation data system – gamybinio surinkimo ir instaliavimo duomenų sistema); POP (purchased outside

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *