Nacionalinės ir organizacinės kultūros santykis

Tema: nacionalinės ir organizacinės kultūros santykis

Skaitiniai:

ORGANIZACIJOS KULTŪRA, PALYGINTI SU NACIONALINE KULTŪRA
Šioje knygoje mes gana dažnai įrodinėjome, kad reikia atsižvelgti į nacionalinius skirtumus – tai yra į nacionalinę kultūrą, jei norime tiksliai prognozuoti skirtingų šalių organizacinę elgseną. Tačiau ar nacionalinė kultūra užgožia organizacijos kultūrą? Pavyzdžiui, ar „IBM” korporacijos gamykla Vokietijoje labiau atspindės vokiškąjį etniškumą, ar „IBM” korporacinę kultūrą?
Mokslinių tyrimų rezultatai rodo, kad darbuotojams nacionalinė kultūra daro didesnę įtaką nei jų organizacijos kultūra.22 Todėl vokiečiams darbuotojams „IBM” gamykloje Miunchene vokiškoji kultūra turės didesnę įtaką nei „IBM” kultūra. Organizacijos kultūra turi didelę įtaką žmonių elgesiui darbe, tačiau nacionalinės kultūros įtaka yra dar didesnė.
Šią išvadą reikia priimti su išlygomis, kai kalbame apie darbuotojų atran-ką. Pavyzdžiui, britų tarptautinei korporacijai turbūt mažiau rūpės priimti į darbą „tipišką italą” savo firmoje Italijoje, nei priimti italą, kuris pritaptų prie korpora-cijos veiklos būdo. Tad turėtume manyti, kad tarptautinės firmos stengsis surasti ir pasamdyti tokius darbuotojus, kurie gerai pritaptų prie organizacijos vyraujan-čios kultūros, net jei šie kandidatai būtų šiek tiek netipiški savo šalies atstovai.
ORGANIZACIJOS KULTŪRA IR ĮVAIROVĖS PARADOKSAS
Trumpai buvome užsiminę apie šių laikų problemą, su kuria susiduria vadovai. Socializuojant naujus darbuotojus, kurie dėl savo rasės, lyties, etninių ir kitų skir-tumų nėra tokie patys kaip organizacijos narių dauguma, kyla įvairovės paradok-sas.23 Administracija nori, kad nauji darbuotojai pripažintų pagrindines organiza-cijos kultūros vertybes. Kitaip šie darbuotojai tikriausiai nepritaps ir kiti jų ne-priims. Tačiau tuo pat metu administracija nori atvirai pripažinti ir parodyti, jog remia tuos skirtingumus, kuriuos darbuotojai atsineša į darbo vietą.
Stiprios kultūros gana smarkiai verčia darbuotojus prisitaikyti. Jos riboja priimtinų vertybių bei stilių skalę. Akivaizdu, jog tai kelia dilemą. Organizacijos

samdo įvairius žmones, nes jie į darbo vietą atneša skirtingus privalumus, tačiau šis skirtingas elgesys ir privalumai tikriausiai išnyks stipriose kultūrose, prie ku-rių žmonės bandys pritapti.
Vadovybės uždavinys, susidūrus su šiuo įvairovės paradoksu, suderinti du prieštaringus tikslus: pasiekti, kad darbuotojai priimtų vyraujančias organizaci-jos vertybes, ir skatinti, kad jie pripažintų skirtingumus. Jei bus per daug dėme-sio skiriama ypatybių įtvirtinimo ritualams, gali atsirasti darbuotojų, kurie orga-nizacijoje nepritaps. Antra vertus, per daug akcentuojant savybių panaikinimo ri-tualus, gali išnykti unikalūs privalumai, kuriuos skirtingą patirtį bei išsilavinimą turintys žmonės atsineša į organizaciją.

G. HOFSTEDE KULŪRŲ KLASIFIKAVIMO MODELIS
1. Kultūros dimensijų samprata.
2. Galios distancijos dimensija.
3. Neapibrėžtumo vengimo dimensija.
4. Individualizmo-kolektyvizmo dimensija.
5. Vyriškumo-moteriškumo dimensija.
. 6. Ilgalaikės-trumpalaikės orientacijos dimensija
1. Kultūros dimensijų samprata.
G.Hofstede kultūrų klasifikavimo koncepciją grindžia individo proto programavimo idėja.
Individas socializacijos procese iš jį supančios aplinkos gauna tam tikrus modelius, kurie įtakoja
jo mąstymo būdą, jausmus ir elgesį. Proto programos , pasak G.Hostede, yra proto struktūros,
kurios lemia mūsų pasaulio suvokimą. Jei individui vaikystėje ir jaunystėje yra
“užprogramuojamos” tam tikros vertybės ir požiūriai, jis traktuojamas kaip “kultūros nešėjas”.
Kitaip tariant asmuo, kuris puoselėja ir skleidžia tam tikra kultūros vertybes ir normas.
Kadangi vertybės yra pagrindiniai šio proto programų komponentai, jos yra kultūros
pagrindas. Tokiu būdu G.Hostede apibūdina kultūrą kaip “kolektyvinį proto programavimą,
kuris atskiria vienos grupės narius nuo kitos” (Hofstede 2001: 9.)
Todėl kultūra pirmiausia yra kolektyvinės elgsenos sistema, sąlygota vertybių. Kultūros
vertybės padeda apibrėžti kaip individas ar socialinė grupė reaguoja į savo aplinką.G.Hostede
pasiūlė paradigmą, kurioje išskyrė penkias kultūros dimensijas (problemas su kuriomis susiduria
kiekviena kultūra ir jas sprendžia savaip), pagal kurias galima apibūdinti ir palyginti atskiras
kultūras:
• galios distancija
• neapibrėžtumo vengimas
• individualizmas – kolektyvizmas
• vyriškumas –moteriškumas
• ilgalaikė – trumpalaikė orientacija.
Suprantama, kad minėtų dimensijų vyravimas atsispindi ir verslo organizacijos, kurioje
individai veikia kaip nacionalinių vertybių nešėjai ir skleidėjai, kultūroje
Galios distancija – siejama su nelygybės pageidavimu ar nepageidavimu visuomenėje, taip pat
su priklausomybės ir tarpusavio priklausomybės lygiais. Ši dimensija rodo, kiek darbuotojai
pripažįsta, kad virš jų valdymo hierarchijoje esantieji turi galią. Kultūrose, turinčiose didesnę
galios dimensiją, vadovai ir pavaldiniai laiko vieni kitus nelygiais. Dėl to nekompleksuoja, o
priima tai, kaip neišvengiamybę, su kuria dera susitaikyti. Čia valdžia yra centralizuota, o iš
pavaldinių tikimasi nurodymų vykdymo. Mažesnės galios distancijos kultūrose, vadovai ir
pavaldiniai traktuojami labiau lygiais ir tokios griežtos juos skiriančios ribos nėra.
Neapibrėžtumo vengimo dimensija išreiškia dviprasmiškumą , tolerancijos trūkumą ir
formalių taisyklių poreikį. Ji rodo, kokiu mastu žmonės vienoje ar kitoje visuomenėje jaučia
neaiškių situacijų grėsmę ir stengiasi jų išvengti. Didelio neapibrėžtumo vengimo šalyse, kuriose
vyrauja mažas neapibrėžtumo vengimas, įvairios taisyklės ir procedūros akcentuojamos mažiau,
nes labiau pasitikima sveiku protu ir apibendrinimais.
Individualizmo – kolektyvizmo dimensija rodo, kokiu mastu individualiems interesams
suteikiama pirmenybė grupės interesų atžvilgiu. Šalyse, kur stiprus individualizmas arba silpnas
kolektyvizmas, pabrėžiamas individas ir šeima. Čia gerbiamas asmens prioritetas ir šeimos
55
vertybės. Taip pat vertinama autonomija ir nepriklausomybė. Šalyse, kur silpnas
individualizmas, arba stiprus kolektyvizmas, vertinamas kolektyviškumas, nes asmeninis
inentitetas yra pagrįstas naryste grupėje. Individualizmas ir kolektyvizmas – šie požiūriai
išreiškia du polius : tendenciją greičiau patenkinti asmeninius poreikius (individualizmas) ar
žiūrėti grupės interesų (kolektyvizmas).
Vyriškumo – moteriškumo dimensija apibūdina tai, ką visuomenės nariai labiau akcentuoja :
atkaklumą ir darbo tikslus (pvz, uždarbį ir paaukštinimą pareigose) ar globą bei asmeninius
tikslus (pvz., draugišką atmosferą, gerus santykius su vadovais ir kitais darbuotojais). Dėl šios
priežasties moteriškesnės visuomenės labiau prisitaiko prie lyčių skirtumų nei vyriškesnės
visuomenės.
Ilgalaikės- trumpalaikės orientacijos dimensija nusako, kaip greitai visuomenės nariai tikisi
rezultatų. Ilgalaikė orientacija numato savybių, orientuotų į atpildą ateityje, būtent
ištvermingumo ir taupumo, skatinimą. Trumpalaikė orientacija numato su praeitimi ir dabartimi
susijusių savybių, būtent pagarbos tradicijoms ir socialinių įsipareigojimų atlikimo, skatinimą.
G.Hofstede apibūdina šias kultūros dimensijas kaip kultūros aspektus, kuriuos galima įvertinti
lyginant vienas kultūras su kitomis. Minėtos dimensijos reprezentuoja pagrindines bet kurios
kultūros vertybių orientacijas, o vertybių skirtumai parodo, kad atskiros kultūros turi skirtingus
bendrų visiems žmonėms sprendimo variantus.
G.Hofstede kultūros dimensijų teorija paremta didžiulio tarptautinio tyrimo (1980-2000),
medžiaga..
Tyrimui pasirinkta didelė tarptautinė korporacija IBM, kurios darbuotojai per 20 metų apklausti
daugiau nei penkiasdešimtyje šalių. Per tą laiką buvo apklausta daugiau nei 116000 respondentų
dvidešimčia skirtingų kalbų. Tyrime sutelktas dėmesys į šalių skirtumus, atsispindinčius
atsakymuose į klausimus apie respondento prioritetines vertybes. Būtent šis du dešimtmečius
trūkęs tyrimas ir nustatė penkias nepriklausomas nacionalinių kultūrų skirtumų dimensijas.
Šias dimensijas derėtų pakomentuoti detaliau.
2. Galios distancijos dimensija.
Viena esminių problemų, su kuria susiduria bet kuri visuomenė – žmonių nelygybė.. Tačiau
kiekviena visuomenė ją traktuoja skirtingai.
Nelygybė gali pasireikšti tokiose sferose, kaip prestižas, turtas ir galia. Skirtingos visuomenės
savaip traktuoja kiek kiekviena šių sferų turi įtakos statuso formavimui.
Organizacijose nelygybė galios aspektu yra neišvengiama ir funkcionali. Tokia nelygybė
paprastai įgauna vadovo – pavaldinio santykio formą.
G.Hofstede atliktas tyrimas rodo, kad galios distancija iki tam tikro lygio yra socialiai
determinuota. Galios distancijos skirtumus galima pastebėti įvairiose institucijose: šeimoje,
mokyklose ir visoje švietimo sistemoje, darbe ir organizacijose, politinėje sistemoje ir net
religijoje.
Galios distancijos sąsajos su geografiniais, ekonominiais ir demografiniais šalies rodiklais
bei atsižvelgimas į istorinius faktus leidžia užčiuopti priežastinę nacionalinių skirtumų ištakų
grandinę.
Nelygybė visuomenėje.
Biologiniu požiūriu žmonės priklauso tai kategorijai, kuriai būdingas dominavimo elgesys.
Kaip dominavimas išreiškiamas žmonių socialinėje egzistencijoje, priklauso nuo konkrečios
visuomenės ar grupės. Ši problema priskiriama kultūriniam lygmeniui, nes tai kolektyvinio proto
programavimo klausimas.
Vienos visuomenės ištobulino formalias dominavimo sitemas, kitos linkusios sumenkinti
dominavimo problemą. Istorikai , antropologai, sociologai aprašė didžiulę formų, per kurias
visuomenės išreiškia nelygybę ir stratifikaciją įvairovę. Iš visų šių aprašymų galima daryti
56
išvadą,kad stratifikacijos sistemos ypač priklauso nuo kultūros, todėl vienoje kultūroje gautos
patirties ekstrapuliavimas (taikymas) kitai kultūrai nėra pagrįstas.
Visuomenėje nelygybė gali pasireikšti tokiose sferose kaip:
• Fizinės ir protinės charakteristikos,
• Socialinis statusas ir prestižas,
• Turtas
• Galia
• Įstatymai, teisės ir taisyklės
Socialinė nelygybė yra multidimensinė t.y. nelygybė šiose sferose nebūtinai pasireiškia
vienodu stiprumu. (Antai geri sportininkai, menininkai ar mokslininkai dažniausiai turi
statusą, tačiau tik nedaugelyje visuomenių (JAV) jie gali mėgautis turtu ir galia. Prisiminkime
kad ir žymius krepšininkus bei futboloninkus, sudarnčius milojonines sutartis su sporto
klubais. Kai kuriose visuomenėse politikai turi statusą ir galią, bet jie neturi didelio (žinoma,
sąlyginai) turto (pvz., Lietuvoje), o verslininkai turi turtą ir galią, bet ne statusą (Kinijoje)
Bet kuriuoje visuomenėje galima išskirti dvi priešingas jėgas : statuso nuoseklumas prieš
visuotinę lygybę . Pirmoji mėgina likviduoti statuso nenuoseklumą skirtingose sferose:
sportininkai tampa profesionalais, siekdami pagerinti savo turtinę padėtį, o to paties
siekiantys politikai dažnai į pagalbą pasitelkia savo galią.
Dalyje tradicinių visuomenių prestižą, turtą ir galią (privilegijas) įgyja ir tie, kurie yra
stiprūs ir sumanūs. Statuso nuoseklumui oponuojanti jėga stengiasi išlaikyti lygybę
balansuodama padėtis skirtingose sferose. Nors dauguma pasaulio teisinių sistemų atmeta, jog
statusas , turtas ir galia suteikia privilegijų, tačiau būtent pačių sistemų veikimo metodai
dažnai ir diegia tokias privilegijas.
Kova tarp šių dviejų jėgų – statuso nuoseklumo prieš visišką lygybę – yra viena pagrindinių
bet kurios visuomenės problemų. Turint omeny šią dilemą teikia aiškiai skirti jos ideologinį ir
pragmatinį lygį. Antai 1789 metų Prancūzijos revoliucijos šūkis “Laisvė, lygybė, brolybė”
tebuvo ideologinis pareiškimas (ideologinis lygmuo), neturėjęs nieko bendro su pačių
revoliucionierių pragmatiniu elgesiu. Realybėje nė vienai visuomenei nepavyko pasiekti
visiškos lygybės. Tad visos visuomenės yra nelygios, tik skiriasi jų nelygybės laipsnis.
Tai, ko kai kurioms visuoemnėms pavyko pasiekti, vadinama socialinės struktūros
“susikryžiavimu”; egzistuoja asmenys, kurie priklausydami skirtingoms struktūros grupėms,
atlieka tiltų vaidmenį konflikto atvejais. Šie žmonės sudaro vidurinįjį sluoksnį tarp
stipriausiųjų ir silpniausiųjų. Šis vidurinysis sluoksnis atlieka stabilizuojančią funkciją .
Amerikiečių sociologo A Giddens žodžiais tariant, ši klasė atsiranda “prieštaringoje dvigubo
barjero “ situacijoje” ji jaučia aukštesniosios klasės įtaką ir žemesniosios spaudimą.
(Gidens1999:210)
Visomenės, kurioms būdingos “ susikryžiavusios” struktūros, vadinamos pliuralistinėmis..
Vsuomenė, neturinčios “ susikryžiavusių’ struktūrų ir besilaikančios statuso nuoseklumo
idėjos, vadinamos elitaristinėmis Pastarosios yra mažiau nelygios, tačiau ir pirmosiose
užtenka nelygybės apraiškų. Su skirtumu tarp pliralistinių ir elitaristinių visuoemnių susijęs
scialinio mobilumo aspektas: pliuralistinėse visuomenėse nauji nariai į aukščiausią sluoksnį
pateks lengviau, nei elitaristinėse , kadangi pliuralistinėse visuomenėse patekti į aukštumas
padeda būtent vidurinysis sluosnis atliekantis “ tilto’ vaidmenį.
Visuomenė skiriasi ir pagal tai, kiek jų narių padėties nelygybė įtraukiama į socialinį
funkcionavimą. Pagal tai amerikiečių sociologas P.Bohanman išskyrė – kastas, luomus ir
klases.
Kastos, formaliai gyvavusios Indijoje iki nepriklausomybės atgavimo, yra organizuotos
išplėstinių šeimos narių bendrijos, kurių narystė apsprendžia asmens padėtį visose gyvenimo
sferose. Nors šiandieninėje Indijoje kastos formaliai panaikintos, tačiau jos ir toliau stipriai
takoja kasdieninį šalies piliečių gyvenimą.
57
Luomai, egzistavę feodalinėje Europoje – bajorai, valstiečiai , amatininkai- buvo legalios
žmonių bendrijos, kurių nariai turėjo aiškiai apibrėžtas teises ir pareigas, tačiau kiekvienos
bendrijos narių tarpusavyje nevienijo jokios struktūros.
Klasės , apibrėžiamos kaip žmonių bendrijos, kurios nebūtinai tarpusavyje yra organizuotos
(to mėgino siekti K. Marksas) ar legaliai pripažintros, tačiau joms būdingos charakteristikos,
kuriomis jos skiriasi viena nuo kitos.. Pirmiausia prestižo, turto ir galios aspektais.
Visuomenės nariai priskiriami vienai ar kitai klasei pagal jų ekonominę veiklą ir/ar
išsilavinimą. Klasės narius taip pat gali sieti panašios vertybės, formuojančios subkultūras.
Klasės, luomai, kastos pristato daugiau ar mažiau integruotas sistemas. Kitaip tariant ,
vienos klasės egzistavimą suponuoja kitas klases. Tačiau visuomenėse gali būti ir
neintegruotų žmonių (parijų ) grupių. Tokioms grupėms gali priklausyti pavyzdžiui, į
turtingesnę šalį iš varganos tėvynės atvykę nelegalais dirbti žmonės.. Tokių grupių atstovams
nėra prieinamos pripažintos socialinės struktūros institucijos, nors jie paprastai su jomis
dažniausiai yra ekonomiškai susiję. Tai ir yra tas atvejis, kai nelygybę galima pavadinti
absoliučia.
Galios distancijos sąvoka.
Galios distancija yra tarpasmeninės galios ar įtakos lygis tarp dviejų žmonių, šiuo atveju
boso ir pavaldinio, kaip tai suvokia mažiau galingas, šiuo atveju – pavaldinys.
Terminas galios distancija priklauso olandų mokslininkui M.Mulder, kuris savo galios
distancijos teoriją pagrindė paprastų socialinių struktūrų labaratoriniais ir lauko
eksperimentais. Anot jo, galios distancija yra galios tarp mažiau galingo ir labiau galingo
asmens nelygybės laipsnis, kai abu šie asmenys priklauso tai pačiai socialinei sistemai.
Štai keletas M.Mulder įrodytų tezių:
• Vien tik galios įgyvendinimas suteikia individui malonumą.
• Galingesnis individas stengsis išlaikyti ar didinti galios distanciją mažiau galingo individo
atžvilgiu.
• Kuo didesnė distancija iki mažiau galingo asmens, tuo labiau stengiamasi ją padidinti.
• Asmuo siekia sumažinti galios distanciją tarp savęs ir galingesnio asmens.
• Kuo mažesnė ši distancija iki galingesnio amens, tuo stipriau siekiama ją mažinti.
G.Hofstede pirmtako pateiktą sąvokos apibrėžimą pasiskolina ir ją kiek pakoregavęs teigia,
kad galios distancija tarp boso ir pavaldinio hierarchijoje yra skirtumas tarp laipsnio, iki
kurio bosas nulemia pavaldinio elgesį, ir laipsnio, iki kurio pavaldinys nulemia boso elgesį.
Taigi G.Hofstede praplečia šios sąvokos supratimą tvirtindamas, jog galios distancija,
kurią priima bosas ir pavaldinys ir palaiko jų socialinė aplinka, iki tam tikro lygio yra
apspręsta nacionalinės kultūros.
Nacionaliniai galios distancijos skirtumai.
Būtent nacionalinė kultūra nulemia galios distancijos lygį,kuriame galingojo
tendencija išlaikyti ar padidinti galios distanciją ir mažiau galingo pastanga sumažinti ją ,
suranda pusiausvyrą. Jeigu skirtingose kultūrose palaikoma skirtinga galios distancija
hierarhijoje , tai galios distancijos normą galima naudoti kaip kultūrų charakterizavimo
kriterijų (neatmetant kitų kritetijų)
Galios distancijos indeksas (PDI –Power Distance Index) atlikus IBM tyrimą buvo
apskaičiuotas išvedus atsakymų vidurkius į klausimus apie pavaldinio baimę prieštarauti
vadovui, faktinį vadovo sprendimų priėmimo stilių ir kokio sprendimų priėmimo stiliaus iš
vadovo norėtų pavaldiniai. Čia Galios distancija nustatoma balais. Skirtumai tarp dviejų
58
galios polių – 100 balų : nuo 0 (labai silpna galios distancija) iki 100 (labai stipri galios
distancija)
50 tyrime dalyvavusių šalių ir trijuose regionuose gauti rezultatai, išreikšti PDI, išsidėstė
tvarka,kuri parodyta žemiau pateiktoje 8 lentelėje
Galios distancijos indekso (PDI) vertės
Vieta Šalis PDI Vieta Šalis PDI
1 Malaizija 100 27/28 Pietų Korėja 60
2/3 Gvatemala 95 29/30 Iranas 58
2/3 Panama 95 29/30 Taivanis 58
4 Filipinai 94 31 Ispanija 57
5/6 Meksika 81 32 Pakistanas 55
5/6 Venesuela 81 33 Japonija 54
7 Arabų šalys 80 34 Italija 50
8/9 Ekvadoras 78 35/36 Argentina 49
8/9 Indonezija 78 35/36 Pietų Afrika 49
10/11 Indija 77 37 Jamaika 45
10/11 Vakarų Afrika 77 38 JAV 40
12 Jugoslavija 76 39 Kanada 39
13 Singapūras 74 40 Olandija 38
14 Brazilija 69 41 Australija 36
15/16 Prancūzija 68 42/44 Kosta Rika 35
15/16 Honkongas 68 42/44 Vokietija (F.R.) 35
17 Kolumbija 67 42/44 Didžioji Britanija 35
18/19 Salvadoras 66 45 Šveicarija 34
18/19 Turkija 66 46 Suomija 33
20 Belgija 65 47/48 Norvegija 31
21/23 Rytų Afrika 64 47/48 Švedija 31
12/23 Peru 64 49 Airija 28
21/23 Tailandas 64 50 Naujoji Zelandija 22
24/25 Čilė 63 51 Danija 18
26 Portugalija 63 52 Izraelis 13
26 Urugvajus 61 53 Austrija 11
27/28 Graikija 60
8 lentelė
Akivaizdu, kad galios distancijos skirtumai atskirose šalyse artimoje ateityje neišnyks.
Galios distancijos socialinės normos
59
Šalių suskirstymas į žemo –PDI ir aukšto – PDI šalis padeda geriau suvokti atskirų kultūrų
atstovų elgesio skirtumus.
Tačiau PDI yra kontinuumas ir šalys nebūtinai turi poliarizuotis., bet gali būti ir kažkur tarp
polių.
Už sąvokų žemas –PDI ir aukštas –PDI slypi socialinės šalių normos, kurių ten įprasta
laikytis. (žr. 9 lentelę)
Socialinė norma – tai vertybių sistema, galiojanti visuomenės viduriniosios klasės
daugumai.
PDI norma susijusi su priklausomybės arba tarpusavio priklausomyės poreikiu
visuomenėje.Nelygybė žemo-PDI visuomnenėje traktuojama kaip neišvengiama blogybė,
kurią reikia mažinti. Tuo tarpu aukšto –PDI visuomenėje nelygybė traktuojama kaip
socialinės tvarkos pagrindas.
Galios distancijos socialinės normos ( 9 lentelė)
Žemas PDI Aukštas PDI
Viskas turi tarpusavyje priklausyti Yra dalykų, kurie turi būti nepriklausomi, tačiau
dauguma dalykų yra priklausomi
Nelygybė visuomenėje turi būti mažinama Nelygybė turi paklusti tarkai, pagal kurią kiekvienas
turi savo vietą, kuri teisėtai jam/jai priklauso
Hierarchija reiškia vaidmenų, sukurtų patogumo
dėlei, skirtumus
Hierarchija reiškia egzistencinę nelygybę
Pavaldiniai yra tokie pat žmonės, kaip aš Vadovai savo pavaldinius laiko kitos rūšies
žmonėmis
Galios naudojimas turi būti paremtas įstatymais ir
priklausomas nuo sprendimų tarp blogio ir gėrio
Galia yra esminis visuomenės faktas, kuris užbėga už
akių gėriui ar blogiui, o jos teisėtumas nėra svarbus
Visi turi turėti vienodas teises Galingieji turi teisę į privilegijas
Galingieji turi stengtis nedemonstruoti savo galios Galingieji turi kaip įmanoma daugiau rodyti savo
galią
Pabrėžiama teisėta ir profesionaliai taikoma galia Pabrėžiama priverstinė ir referentinė galia
Jeigu kas nors blogai, kalta sistema Jeigu kas nors blogai, kaltas silpnesnysis
Norint pakeisti socialinę sistemą, reikia iš naujo
perskirstyti galią
Norint pakeisti socialinę sistemą, reikia atimti
užimamą padėtį iš galingųjų
Tarp galingųjų ir tų, kurie neturi galios, tvyro
latentinė harmonija
Tarp galingųjų ir tų, kurie neturi galios, tvyro
latentinis konfliktas
Vyresnieji nėra nei gerbiami, nei jų bijoma Vyresnieji yra gerbiami ir jų bijoma
9 lentelė
Ir aukšto –PDI ir žemo-PDI šalys turi hierarchines sistemas, tik jos čia atlieka skirtingas
funkcijas.
Žemo –PDI visuomenėse hierarchija tėra patogi visuomenės sąrangos forma, o aukšto –PDI
šalyse ji yra egzistencinio pobūdžio: į viršesnius žiūrima kaip į iš tiesų aukštesnio lygio
žmones.
Turint visa tai omenyje galios distanciją kaip nacionalinės kultūros dimensiją galima būtų
apibrėžti kaip laipsnį iki kurio galingi šalies institucijų ir organizacijų nariai toleruoja
nelygų galios pasiskirstymą.
Galios distancija organizacijoje
60
Organizacijose, kaip visuomenės vienetuose, taip pat neišvengiamai egzistuoja
nelygybė, turint omeny jų narių sugebėjimus ir galią. Nelygus galios pasiskirstymas tarp
narių yra esminė organizacijos gyvavimo sąlyga. Net ir tos organizacijos, kurios kuriamos
egalitariniu pagrindu, tokios kaip politinės partijos, vis tiek suformuoja savą galios elitą.
Daugelyje utilitarinių organizacijų galios pasiskirstymas yra formalizuotas hierarchijose.
Pagrindinis elementas, kuriuo remiantis ir formuojamos hierarchinės piramidės, yra
santykis tarp vadovo ir pavaldinio.
Tačiau pats hierarchinių santykių egzistavimas nedaug byloja apie tikruosius galios
ryšius tarp vadovo ir pavaldinio. Vadovas ir pavaldinys savo formaliuosius hierarchinius
ryšius gali užpildyti labai įvairiai . Šiuo atveju svarbų vaidmenį atlieka daugelis
objektyvių veiksnių: abiejų pusių kompetencija, jų santykių istorija, atliekamas darbas,
sąliginis situacijos lemiamumas.
Taip pat egzistuoja ir subjektyvūs veiksniai, kurie turi įtakos vadovo ir pavaldinio
pasirinktiems hierarchinių vaidmenu atlikimo būdams. Tai priklauso nuo jų abiejų proto
programų bei abipusės psichologinės įtakos. Vadovo ir pavaldinio proto programos apima
jų asmenybes ir vertybes, įtakojamas socialinių normų, kurios kontroliuja jų elgesį.
Vadovo ir pavaldinio ryšys yra pagindinis žmonių ryšys, primenantis esmingesnius
ankstesnio gyvenimo laikotarpio santykius: vaikas ir tėvai, mokinys ir mokytojas.
Žmonės, būtų jie vadovai ar pavaldiniai, gali perkelti savo vertybes ir normas iš ankstesnės
patirties , kurią jie sukaupė būdami vaikais ar mokiniais.
(Neatsitiktinai yra pastebėta, kad išaugę nepilnose šeimose , sunkiau bendrauja
99
tikru mastu suderinti grafikus bei užduotis, bet pagrindinės pažiūros, kaip geriausiai ir
veiksmingiausiai išnaudoti laiką, – kaip jį dera leisti, – turbūt liks iš esmės skirtingos.
Todėl bendraujant su skirtingų kultūrų atstovais dera stengtis suvokti skirtingas laiko
sampratas ir į jas kiek įmanoma atsižvelgti ypač bendradarbiaujant verslo srityje.
Savikontrolės klausimai
1. Kokios egzistuoja pagrindinės laiko sampratos?
2. Apibūdinkite vienplanio laiko sampratą.
3. Apibūdinkite daugiaplanio laiko sampratą.
4. Apibūdinkite ciklinio laiko sampratą. Pateikite ciklinio pavyzdžių.
9. Tema. VADOVAVIMAS IR ORGANIZACINĖ TVARKA
SKIRTINGOSE KULTŪROSE
1. Asmeninis ir kolektyvinis vadovavimas.
2. Skirtingos autoriteto, vadovavimo ir darbo tvarkos sampratos.
1. Asmeninis ir kolektyvinis vadovavimas.
Bet kurios kultūrinės grupės narių elgesys beveik visiškai priklauso nuo žmonių toje
visuomenėje istorijos. Dažnai sakoma, kad mes nepasimokome iš istorijos pamokų . Išties
žinome, kad klaidos šimtus metų kartojamos kitų kartų, tačiau ilgainiui viena tauta bendrai ima
laikytis tų pačių elgesio, sąveikos bei veiklos normų, kurios jai įgyjant patirties ir vystantis
pasirodė esančios naudingiausios. Jos padeda tautoms išlikti, nepaisant karų, okupacijų,
migracijos, gamtinių nelaimių. Vadinasi, jų kultūra tam tikru mastu pasirodė esanti gyvybinga.Ji
pasižymi tam tikru mentalitetu.
Kultūros mentalitetas – proto gebėjimai ir funkcionavimas – tai ne tik istorinės įtakos ir
klimatinių sąlygų padarinys, bet yra veikiamas ir tautinės kalbos pobūdžio bei savybių. Ribotos
minties laisvė, kurią suteikia bet kuri kalba, turi neišvengiamos įtakos vaizduotei, jausmams,
poetiškumui, drausmei ir hierarchijai. Galima pasakyti ir taip: kalba – tai savotiški akiniai per
kuriuos matome ir atpažįstame pasaulį. Suprantama, kad tam atpažinimui būtinas mokymasis
Istorinė patirtis, geografinė bei geolingvistinė padėtis, fiziologija ir išvaizda, instinktas išlikti –
visa tai drauge sudaro šerdį nuostatų bei vertybių, kurios palaiko ir patenkina tam tikros
visuomenės siekius ir poreikius. Grindžiamos šiais veiksniais ir nuostatomis sukuriamos bei
įtvirtinamos tos grupės narių socialinės kultūrinės prielaidos. (Tiek kartų, kiek pripažįstamos
vertybės garantuoja išlikimą ir sėkmę.) Vaikus ir jaunimą auklėja tėvai, mokytojai, bendraamžiai
ir vyresnieji. Vienos grupės savybės pamažu išryškėja ir išsiskiria iš kitos grupės savybių.
Pirmiausia tenkinami pagrindiniai poreikiai pavalgyti, turėti pastogę ir apsiginti nuo grobuonių.
Po to sprendžiami socialiniai, ekonominiai ir kariniai uždaviniai.(Prisiminkime A.Maslow
žmogaus poreikių teoriją)
Istorinės raidos sukrėtimai gali koreguoti tradicinės programos kryptį. Japonų samurajų tradiciją,
susikompromitavusią 1945-1946 metais, pakeitė augantis entuziazmas pramonės ir
prekybos sėkme. Bet kokiais atvejais – patyrus pergalę ar pralaimėjimą, klestėjimo ar nuosmukio
metu – visuomenę būtina tvarkyti, pritaikyti ar pertvarkyti pagal išorės pavojus ir jos pačios
tikslus. Kultūrinės grupės tvarkosi labai skirtingai ir kiekvienos jų nuomonė apie tai, kas yra
100
valdžia, galia, bendradarbiavimas, tikslai, rezultatai ir pasitenkinimas, taip pat tvarka būna
kitokia.
Į sąvoką „tvarka” savaime įeina vadovavimas – valdžios žmonės, kurie sugalvoja sistemos
taisykles. Esama daug istorinių pavyzdžių, kai kraštui vadovavo vienas žmogus: Aleksandras
Didysis, Tamerlanas, Liudvikas XIV, Napoleonas, karalienė Elžbieta I, Žana d’Ark. Kiti
nemažiau garsūs ir galingi, bet ne tokie despotiški (Washingtonas, Bismarckas, Churchillis)
valdė ir veikė, pritariant jų bendražygiams valstybės veikėjams. Parlamentinis valdymas,
septyniolikto amžiaus pradžioje įvestas britų, pradėjo naujo pobūdžio kolektyvinį valdymą
vyriausybės lygiu, nors regioniniu, vietiniu ar gentiniu lygiu jis jau gyvavo daug šimtmečių.
Antai Kretos kolektyvi valdžia – vienas anksčiausių mums žinomų pavyzdžių – davė tokio
pobūdžio vadovavimo pavyzdį tiek graikų miestams valstybėms, tiek vėliau Romai. Kitame pusrutulyje
majai ir Šiaurės Amerikos indėnai laikėsi panašių tradicijų.
Verslo pasaulyje taip pat yra daug žmonių, pasižyminčių nepaprastais vadovavimo
gabumais.(Fordas, Rockefelleris, Matsushita ir kt.). Dabar įprasta vadovavimą ir valdžią pavesti
direktorių taryboms ar vadybininkų komitetams. Kaip kokia nors kultūrinė grupė tvarko savo
prekybos ir pramonės įmones ar kitokio pobūdžio organizacijas, paprastai tam tikru mastu
atspindi, kaip ji pati tvarkosi. Kaip turėtų būti sudaryta valdžia ir kuo ji grindžiama – tai
pagrindiniai klausimai, kurie iškyla ir į kuriuos nėra paprastų vienareikšmių atsakymų.
Vakariečių ir rytiečių atsakymai į juos labai skirtingi. Be to ir pačiuose Vakaruose požiūriai
nėra vienodi. Tarkime, esama nemažai panašumo tarp organizacinių struktūrų prancūzų ir švedų
kompanijose, tuo tarpu vokiečių ir australų požiūris, kas yra valdžios pamatas, iš esmės skiriasi.
Organizacijos paprastai kuriamos vadų, visiškai neatsižvelgiant į tai, ar jų vadovavimas būna
despotiškas, asmeninis ar kolektyvinis.
Vadovaujama dviem būdais:
• sukuriant struktūras ir
• visas jėgas sutelkiant užduočiai atlikti.
Struktūrinio vadovavimo atveju viską lemia vadovo prestižas, įsakymų grandinė, vadovavimo
stilius, darbuotojų motyvacija ir kalba, kurią vartodama vadovybė viso to pasiekia.
Kai svarbiausia yra tikslas, vadovybė turi spręsti klausimus, nustatyti taktiką, sukurti tam
tikrą darbo etiką, išrinkti optimaliausią kelią, paskirstyti užduotis ir laiką.
Vienaplanės veiklos kultūrose vadovai demonstruoja ir vertina dalyko išmanymą, teikdami
pirmenybę ne sentimentams ir jausmams, o faktams ir logikai; jie dalykiški, savo ir viso
personalo dėmesį sutelkia į artimiausius siekius bei rezultatus. Jie drausmingi, laikosi
darbotvarkės ir patraukia kruopščiu planavimu.
Daugiaplaniai vadovai yra labai ekstravertiški, kliaunasi savo iškalba ir sugebėjimu įtikinti, o
įkvėpimo jiems teikia žmonės. Sudarinėdami sandėrius su žmonėmis, jie būna emocionalūs, skiria
tam laiko tiek, kiek reikia -užmezga kuo glaudesnius santykius.
Santūriose kultūrose vadovai taip pat kliaunasi žmonėmis, tačiau valdo žiniomis, kantrybe ir
ramia kontrole. Nors ir turi pripažintą autoritetą, tačiau yra kuklūs ir mandagūs. Kurdami darnią
bendro darbo nuotaiką, jie būna nepranokstami. Subtilia kūno kalba išvengia daugiažodiškumo.
Puikiai pažįsta kompaniją (per daug metų perėję įvairius skyrius), todėl pasižymi pusiausvyra –
sugeba atlaikyti daugybę sunkumų. Jie tėviški.
Kadangi įvairiose visuomenėse vertybės ir esminės nuostatos yra skirtingos, vadovavimo bei
tvarkos sampratą neišvengiamai sąlygoja kultūra. Valdžia gali būti grindžiama pasiekimais,
turtu, išsilavinimu, talentu ar prigimtine teise. Korporacijas galima sudaryti vertikaliu,
horizontaliu ar tarpiniu būdu arba jos gali būti formuojamos pagal religines, filosofines ar
vyriausybės nuostatas bei reikalavimus. Nerasite dviejų kultūrų, kurių požiūriai į valdžią,
hierarchiją ar optimalią firmos sandarą sutaptų. Tarptautinis bendravimas bei patirtis gali
pasiūlyti daugybę normų, racionalizacijų ir modelių, tačiau juos netgi gana greitai neišvengiamai
pakirs nenukrypstamos vietinės sampratos apie žmogiškąsias vertybes bei žmonių bendravimą.
101
33 lentelėje parodyti esminiai Vakarų ir Rytų kultūrose vyraujantys vadovavimo būdai
BRITAI JAV
abejingas vadovavimas individualizmas, nuolatinis greitis,
veržlumas
PRANCŪZAI ŠVEDAI VOKIEČIAI
Autokratiški “pirmas tarp lygių” hierarchija ir sutarimas
AZIJIEČIAI ROMANŲ TAUTOS/ARABAI
sutartinis valdymas favoritizmas
33 lentelė Vadovavimo būdai
2. Skirtingos autoriteto, vadovavimo ir darbo tvarkos sampratos
Skirtingų kultūrų atstovai vadovaujasi skirtingomis autoriteto, vadovavuimo ir darbo
tvarkossampratomis. Šiuo atžvilgiu labiausiai išsiskiria vokiečių, prancūzų, britų, amerikiečių,
švedų, romanų ir rytų tautos.
Vokietija
Vokiečiai mano, kad pasaulį valdo Tvarka , kur viskas ir visi turi savo vietą didžiuliame
plane, sugalvotame taip, kad būtų didžiausias našumas. Impulsyviam ispanui,
102
improvizuojančiam portugalui ar jausmingam rusui sunku perprasti visą Ordnung (tvarkos)
sistemą ir darną. Svarbiausia, kad vokiška samprata teorišku tobulumu pranoksta pragmatiškus ir
sureguliuotus amerikiečių, britų, olandų ir skandinavų tikslus.
Vokiečiai tiki ne tik paprastomis mokslinėmis tiesomis, bet ir tuo, kad tikrą Ordnung galima
pasiekti tik tada, jei gerai veiks atitinkamos taisyklės, nurodymai ir darbo procesai.
Nusistovėjusią ir gerai išbandytą darbo tvarką versle lėmė ilga patirtis, kurią įgijo Vokietijos
senesnės kompanijos bei konglomeratai, vadovaujami brandžių, patikimų vyresnio amžiaus
valdytojų. Niekur kitur taip nevertinama praeitis, kaip Vokietijoje. Vyresnieji perteikia savo
žinias tiesioginiams pavaldiniams. Kiekviename skyriuje yra aiški valdymo subordinacija, o
informacija bei nurodymai gaunami iš viršaus. Direktoriaus prestižas iš dalies grindžiamas jo
pasiekimais, bet jis neatsiejamas nuo darbo stažo, tam asmeniui pripažįstamo proto, be to, nuo
oficialių kvalifikacijų ir išsimokslinimo lygio.
Tačiau vokiečių vadovavimas nėra tik autokratinis. Nors kiekviename skyriuje yra akivaizdi
vertikali sandara, nemažai reikšmės teikiama sutarimui. Vokiečių siekis, kad sistemos tobulai
veiktų, reiškia, jog vadybininkai, energingai taikantys ir kontroliuojantys darbo procesus, pasitiki
tokia darbo tvarka, kuri visiems lemia sėkmę. Retas žemesnis pavaldinys suabejoja tomis
taisyklėmis. Kadangi vokiečių įstatymai neblogai gina nepatenkintus darbuotojus, dauguma
vokiečių pritaria gana griežtai darbo tvarkai, kurios nepakęstų amerikiečiai arba britai.
Vokiečiai mėgsta tikslius nurodymus: tuomet jie žino, ką daryti ir kas jų laukia ateityje. Jiems
patinka, kai tas pats pasakoma du, tris ar keturis kartus.
Vokiečių vadybininkai, duodantys paliepimus, skatina darbuotojus, šitaip kartu išreikšdami
vieningumą: dirba ilgai, patys laikosi bendrų nuostatų ir, nors paprastai iš pavaldinių tikisi
beatodairiško paklusnumo, reikalauja, kad būtų žaidžiama pagal taisykles.
Siekiant tikslo, vokiečių strategiją diktuoja pagrindinės jų savybės. Laiką jie tvarko panašiai
kaip amerikiečiai: susirinkimai prasideda minutės tikslumu, susitikimų griežtai laikomasi,
vėluodami iš anksto įspėja telefonu, laikas kryptingai naudojamas ir negaišinamas veltui. Darbo
etika yra savaime suprantamas dalykas. Nors darbo valandos nėra itin ilgos ir dažnokai duodama
atostogų, vokiečių siekis užbaigti visą veiksmų eigą reiškia, kad projektai paprastai baigiami
numatytu laiku. Kiekvienas skyrius yra atsakingas už savo užduotis; tolygias pareigas užimantys
darbuotojai skirtinguose Vokietijos kompanijų padaliniuose kur kas mažiau tarpusavyje
bendrauja nei JAV ar britų firmose. Vokiečiai gerbia uždarumą tiek versle, tiek asmeniniame
gyvenime. Tik nedaugelis kompanijų spausdina savo skaitmeninius duomenis, kad jais galėtų
pasinaudoti kiti arba jų pačių darbuotojai.
Bendradarbiavimas su vokiečiais
Romanų tautos ir kai kurie anglosaksai bendradarbiaudami ar derėdamiesi su vokiečiais dažnai
patiria sunkumų dėl jų gana griežtos procedūrų sistemos, veikiančios daugelyje vokiečių
kompanijų.
Sėkmingai bendradarbiaujama su vokiečiais tada, kai gerbiamos pagrindinės jų vertybės.
Pirmiausia autoritetas turi būti pripažįstamas pagal jų standartus. Ilgainiui geras vardas
pelnomas sugebėjimais ir darbo rezultatais, bet svetimšalis pirmiausia turi padaryti įspūdį
atitinkamu mokslo cenzu.
Vokiečių vadybininkas, turintis universitetinį išsilavinimą, yra paaukštinamas vidutiniškai kas
ketveri metai, o turinčiam daktaro laipsnį kelias atviras į aukščiausius postus.
Svarbiausia – punktualumas ir tvarkingumas. Ateikite pirmas, stenkitės, kad nei jūsų išvaizda,
nei elgesys, nei mintys nebūtų nevalyvos ar nerūpestingos. Darbo eiga visada būna surašyta,
vokiečiai ją perskaito, tad ir jums teks taip daryti. Nuosekliai susipažinus su taisyklėmis ir darbo
tvarka, bet kokie nurodymai, kuriuos pats duosite, turi būti tvirti ir nedviprasmiški. Jei norite,
kad kas nors būtų parašyta juodu, o ne mėlynu rašalu, taip ir pasakykite.
Vokiečiai mėgsta aiškiai ir smulkiai išdėstytą turinį – jie nepakenčia nesusipratimų.
Bet kokiais atvejais patartina siekti sutarimo, nors niekas savo planų ir nekeis. Sutarimas
pasiekiamas aiškinant ir grindžiant, o ne įtikinėjant ar atvirai diskutuojant. Kai pavyksta
103
susitarti, pasiekiamas vieningumas, dėl kurio visiems smagu. Diskusijų metu pasisako kiekvienas
dalyvis, bet nie kad pernelyg karštai neprieštaraujama tiesioginiam viršininkui ir, žinoma, niekad
nedvejojama jo sprendimais.
Dėl hierarchinių apribojimų būtina tiksliai žinoti, kokia jūsų vieta visoje valdymo grandinėje;
be to, privalu žinoti savo rangą. Viršininkai paprastai kalba su pavaldiniais tyliai – visai ne taip,
kaip mano daugelis ne vokiečių. Vokiečiai tiesūs ir todėl jiems galima nurodyti, kas atliekama
negerai ar kokios daromos klaidos. Jei kritika iš tiesų konstruktyvi ir sakoma geranoriškai, ji bus
mielai išklausoma.
Pernelyg subtili kritika nebus suprasta.
Kai pavaldiniai patenka į sunkią padėtį, jiems reikia vadovauti, padėti, patarti, pamokyti ir
tikrinti. Jei pagalbos neprašoma ar jos nepasigendama, nedera trukdyti. Vokietijoje žavimasi,
kai tylomis atliekamas vienas darbas, tad nebandykite vienu kartu griebtis šešių darbų. Nieko
nepalikite neužbaigę. Jei sunkiai dirbate, tai parodykite; atsainiam požiūriui nebus pritarta.
Galiausiai bendravimas yra vertikalus, ne horizontalus. Nevaikščiokite po visą įmonę
šnekučiuodamasis su sau lygiais kitų skyrių darbuotojais. Daugumą savo verslo idėjų pasakykite
arba tiesioginiam viršininkui, arba tiesioginiam pavaldiniui. Jei nesate vicepirmininkas,
nesitikėkite pirmininko palankumo, nors ir kaip maloniai jis jums šypsosi.
Prancūzija
Prancūzų vadovavimo stilius labiau autokratinis nei vokiečių, nors iš pirmo žvilgsnio tai ne
visuomet matyti. Vokiečių kompanijos yra labai struktūrizuotos, jų hierarchija akivaizdi, bet
personalas paprastai tam noriai pritaria. Prancūzijoje dažnai atrodo, kad viršininko vaidmuo
judresnis, jis sako pavaldiniams „tu” ir dažnai jiems tapšnoja per petį. Tačiau toks elgesys gana
apgaulingas, kaip ir japonų kompanijų prezidentų dėvimas kombinezonas, kai jie lankosi
gamykloje.
Oratorinis stilius. Prancūzų generalinio direktoriaus autoritetą lemia jo šeima, amžius, išsilavinimas,
profesinė kvalifikacija, bet ypač oratoriniai sugebėjimai ir turtinga prancūzų kalba.
Pageidautina, kad jis būtų baigęs Ecole normale supérieure — elitinę mokslo įstaigą, turinčią
didesnį prestižą nei bet kuris Prancūzijos universitetas. Pačius prancūzų valdytojus galima
vadinti elitu – tai visapusiški cadres, pažįstantys visus ar bent didesnę dalį savo verslo ar
kompanijos aspektų, sugebantys tvarkyti gamybą, spręsti organizacinius klausimus, vadovauti
susirinkimams, rinkodarai, personalui, apskaitos sistemoms – kada ko reikia. Jų specializacija
nėra tokia siaura kaip JAV ar britų vadybininkų, horizontai paprastai platesni ir įspūdinga
nuovoka visų problemų, su kuriomis susiduria kompanija.
Prancūzų vadovai . Prancūzų istorija davė didelių vadų, pelniusių (dažnai nelabai pagrįstai)
tautos pasitikėjimą. Napoleonas ir Pėtainas prisimenami veikiau dėl jų didvyriškų žygių, o ne dėl
pralaimėjimų; Liudvikas XIV, Žana d’Ark, Char-les’is de Gaulle’is, André Malraux buvo
kerinčios asmenybės, žavėjusios prancūzus ir triuškinusios juos supusią vidutinybę bei pilkumą.
Prancūzų kultūroje galutinė sėkmė nėra tokia svarbi kaip bendras pakilimas – medžioklės ar
žygio jaudulys. Prancūzų nesėkmės visuomet šlovingos (prisiminkime kad ir Napoleoną
Bonapartą).
Jei vokiečių direktorių klaidos netoleruojamos, o amerikiečių vadybininkai, kai per juos
prarandama pinigų, galiausiai atleidžiami, tai prancūzų kompanijose į vadovų klaidas žiūrima
atlaidžiai. Kadangi vadovavimas yra itin asmeninis, vadovams kasdien tenka priimti daug
sprendimų ir tikimasi, jog nemažai bus klaidingų. Humanistinės pakraipos prancūzų bei kitų
romanų tautų kultūros laikosi požiūrio, kad žmogiškos klaidos yra neišvengiamos ir jų nereikia
baidytis.
Darbuotojams tenka atsakomybė už savo sprendimus, jeigu jie priimami individualiai, tačiau
vargu ar būtų reikalaujama, kad vadovai atsistatydintų, jei sprendimai duoda priešingų rezultatų.
Jei vadovas tinkamo amžiaus, turi didelę patirtį, jeigu jo profesinė kvalifikacija nepriekaištinga,
104
jį pakeisti kitu būtų ne tik beprasmiška, bet ir smūgis visai sistemai. Prancūzams svarbiau
organizacijai pripažįstama reputacija, o ne artimiausių tikslų įgyvendinimas. Itin organiškas
visos įmonės pobūdis laiduoja tarpusavio priklausomybę ir palankumą, jos narių bendras pastangas,
o taip pat reiškiamą pasitikėjimą rūpestingai paskirtu vadovu. Prancūzų
administratorius, kurie „puoselėja vadovavimo meną”, gerai dirbti skatina dideli jų pavaldinių
lūkesčiai.
Tokie lūkesčiai padeda prancūzų vadovams palaikyti su pavaldiniais tėviškus santykius,
kurie nėra svetimi japonų, malajiečių bei kitų azijiečių administratoriams. Prancūzų atveju
jausmai yra svarbus veiksnys, ir valdytojai ar skyrių viršininkai yra neabejingi savo personalo
asmeniniams ar privataus gyvenimo rūpesčiams. Be to, kompanijoje atlikdami ir komercinį vaidmenį,
prancūzų administratoriai mano esą visuomenės branginami vadovai. Cadres iš tikrųjų tikį
prisidedą prie pačios valstybės gerovės. Tarp stipriausių ekonominių pasaulio valstybių tik
japonų vyriausybė labiau reguliuoja verslą nei prancūzų. Prancūzų protekcionizmas prasidėjo
septynioliktame amžiuje, kai buvo manoma, kad išaugusi prekyba ir eksportas yra savaiminė
prancūzų karinių laimėjimų pasekmė. Tokios šiuolaikinės kompanijos, kaip „Rhône Poulenc”,
„Aérospatiale”, „Dassault”, „Elf Aqui-taine”, „Framatome”, „Renault” ir „Peugeot”, laikomos
prancūzų didybės simboliais ir yra „prižiūrimos” valstybės. Panaši padėtis yra Japonijoje ir tam
tikru mastu Švedijoje.
Prancūzų vadovų autoritetas ir išskirtinė padėtis ne visada į naudą pačiai įmonei ir
nacionalinei ekonomikai. Visą valdžią suteikus generaliniam direktoriui, prityrusių vidurinio
sluoksnio administratorių bei techninio personalo (dažnai esančių arčiau klientų bei rinkos)
nuomonė ne visuomet tokia svari, kaip anglosaksiškose ar skandinaviškose šalyse. Tiesa,
prancūzų vadovai įvairius klausimus ilgokai aptaria su personalu, dažnai juos išsamiai,
visapusiškai išnagrinėdami. Tačiau sprendimus paprastai priima vienas žmogus, ne visada
remdamasis faktais. Jei generalinio direktoriaus požiūris iš anksto žinomas, jį pakeisti nelengva.
Juoba kad vyresniems vadovams labiau rūpi, ne kaip gauti pelną, o kaip išsaugoti savo galią ir
įtaką visuomenėje. Be to, jų kontaktai ir ryšiai aukščiausiais lygiais gali pranokti kokio nors
sandorio reikšmę.
Didžioji Britanija
Kai kurie britų administravimo aspektai vis dar atspindi feodalinius ir imperinius autoriteto ir
vadovavimo bruožus Didžiojoje Britanijoje. Nuo tada, kai Britanija užėmė išskirtinę padėtį
pramonės ir prekybos srityje, praėjo šimtmetis, tačiau iš nacionalinės sąmonės dar neišbrauktas
prisiminimas, jog kažkada jie valdė 15 milijonų kvadratinių mylių teritoriją penkiuose
žemynuose. Geriausi vaikinai buvo siunčiami į užjūrį eiti atsakingų pareigų, kad įgytų patirties ir
pasirengtų vadovauti. Būtent anglai, škotai ir airiai Jungtinėse Amerikos Valstijose sudarė
varomąją visuomenės jėgą, kuri turėjo imtis atsakomybės už ekonomikos hegemoniją.
Jungtinėje Karalystėje vis dar yra klasinė sistema ir autoritetą tam tikru mastu lemia kilmė,
titulas ir giminės vardas. Neabejotina, kad ir šioje sistemoje žmogaus padėtį nulemia jo
gabumai, vidurinioji klasė vis didėja, o kairiųjų ir centristinių politikų pastangomis britų
egalitarizmas artėja prie JAV ir Šiaurės Europos egalitarizmo, tačiau dera pažymėti, kad dar
daug britų vadovavimo bruožų remiasi ankstesniais laikais.
Britų vadybininkus galima apibūdinti kaip diplomatiškus, taktiškus, ramius, paprastus,
protingus, paslaugius, linkusius eiti į kompromisus ir sąžiningai elgtis. Be to, jie mano esą
išradingi, kartais jiems būdingas netikėtas mąstymas. Mano vadovaują verslui elegantiškai,
stilingai, su humoru ir savitvarda. Jie, kaip visi anglai, mėgsta debatus ir susitikimai jiems yra
proga susitarti, o ne duoti nurodymus.
Britų vadovavimo stilius turi išorinį kiautą, kurį vargu ar rasi tokiose šalyse, kaip Kanada,
Australija, Vokietija, Suomija ir JAV. Po subtiliu paprastumu ir rafinuotumu slypi ryškus
pragmatizmas ir savanaudiški tikslai. Kai pasitaiko proga, britų administratoriai gali būti tokie
105
pat lankstūs bei nuožmūs, kaip ir jų atkaklieji giminaičiai amerikiečiai, tik ne taip atvirai ir
papirkdami savo šaltakraujiškumu. Pavaldiniai vertina jų norą diskutuoti ir eiti į kompromisus,
bet iš jų tikisi vingrumo bei veidmainiavimo.
Elgesio normos britų kompanijose išmoko suprasti ir atlaikyti gana neaiškų vadovavimo būdą.
Kitų sunkumų atsiranda, kai aukštesni britų pareigūnai turi reikalų su žemyno europiečiais,
amerikiečiais bei rytiečiais verslininkais. Nors britų vadybininkai draugiški, vaišingi ir stengiasi
būti sąžiningi, tačiau tradicijų laikymasis daro juos ribotus, užsispyrusius, negalinčius suvokti,
jog kitų vertybės skiriasi nuo jų vertybių.
Kalbinė arogancija Per tarptautinius susitikimus britų delegatai pasižymi ramumu, žavesiu ir
iškalba, bet dažnai išvažiuoja namo nieko ar mažai pasimokę iš savo sėkmingesnių prekybos
partnerių. Kadangi tokios konferencijos paprastai vyksta anglų kalba, jie žodžių mūšį dažnai
laimi; deja, tai tik sustiprina jų kalbinę aroganciją. Viena didžiulė vokiečių draudimo kompanija
nusipirko nemažą britų firmą. Aukščiausieji ir vidurinieji vokiečių vadovai beveik visi kalbėjo
angliškai, tačiau patarė britų kompanijos vadybininkams bent kiek pramokti šnekamosios
vokiečių kalbos. Tai buvo pareikšta kaip direktyva. Per dvejus metus niekas iš aukštesniojo
personalo britų firmoje neturėjo nė vienos vokiečių kalbos pamokos.
Ramus požiūris į užduotis Britų vadybininkai užduotis atlieka geriau. Jie nėra punktualumo
vergai, bet britų kompanijoms nebūdinga gaišti laiką ir personalas didžiuojasi atliekąs užduotis
kruopščiai, nors ir pagal savo pačių nustatytą laiką. Britų vadybininkai mėgsta iš darbo išeiti
penktą ar šeštą, kaip ir jų pavaldiniai, tačiau dažnai imasi darbo į namus. Vadovai paprastai
išlaiko ilgalaikio ir trumpalaikio planavimo pusiausvyrą. Dėl laikinų nesėkmių nėra pernelyg
pykstama ir nedaroma spaudimo greitai užkalti pinigą. Komandinis darbas skatinamas ir dažnai
pasiekiamas, nors suprantama, kad asmeninė konkurencija gali būti įnirtinga. Vadovai neretai
turi „tiesioginį ryšį” su personalo nariais, ypač tais, kurie jiems patinka ar kuriuos mano esant
protingus ir pažangius. Valdymo eiliškumo ne tiek paisoma, kaip vokiečių ar prancūzų įmonėse.
Kompanijos struktūroje paprastai vyrauja protestantiška darbo etika, bet jos laikomasi tradicinio
pasitikėjimo savimi aplinkoje, kur pareigos atliekamos sklandžiai ir neskubiai. Krinta į akis
priešingybė skubiam ir veržliam amerikiečių vadovavimo būdui, ypač turint galvoje bendrą
kalbą ir paveldą, o taip pat anglokeltiškas JAV verslo šaknis.
JAV
Pirmųjų Amerikos naujakurių mąstysena buvo grindžiama :
• puritoniška darbo etika ir
• teise turėti savo nuomonę.
Tai buvo anglosaksiška-keltiška Šiaurės Europos kultūra, tačiau pati teritorijos gamta ir dydis,
nepriklausomybei tvirtėjant, greitai pasėjo „kolonistinę dvasią”, kuri JAV mentalitetui būdinga
nuo aštuoniolikto amžiaus pabaigos.
Milžiniški Amerikos plotai buvo iniciatyvių žmonių svajonė. Beribės žmogaus neliestos žemės
reiškė didžiulį turtą, kurį būtų galima panaudoti, jei suktumeisi gana greitai, neatimdamas jo iš
kitų. Naujaisiais laikais tik Sibiras suteikė panašias galimybes.
Neilgai trukus atsivėrusių galimybių pobūdis pagimdė amerikietiškas vertybes:
• svarbiausia greitis;
• veiki individualiai ir savo paties labui;
• žmogaus nepaliestose žemėse privalai kliautis savimi;
• esi tvirtas ir nebijai pavojų;
• lengvai neužleidi to, ką pasisavinai ir į ką pareiškei savo teises;
• su svetimšaliais kaimynais turi būti agresyvus;
• prasimušti gali kiekvienas, nestokojantis talento ir iniciatyvos;
• jei patyrei nesėkmę, tai dar negalutinis pralaimėjimas, žemės ir galimybių visad rasis;
• su praeitimi nutraukti ryšiai reiškė, jog svarbiausia žiūrėti į ateitį;
106
• permainas sutinki viltingai, nes iš praeities nedaug laimėjai;
• aukščiausia valdžia neįkvepia pasitikėjimo.
Amerikos vadybininkai simbolizuoja laisvos iniciatyvos krašto gyvybingumą ir ryžtą.
Dauguma atvejų jie išlaiko kolonisto dvasią; yra atkaklūs, veržlūs, siekiantys tikslo veiklos
žmonės, pasitikintys savimi, energingi, optimistiški, nebijantys permainų, daug pasiekę, bet
įpratę prie sunkaus darbo, iš karto reaguojantys ir sprendžiantys. Moka bendrai dirbti ir laikytis
kolektyvinės dvasios, bet asmeninę laisvę brangina labiau nei kompanijos gerovę ir jiems
pirmiausia rūpi jų pačių karjera.
Dolerio vertė . Amerikiečiai visuomeninį žmogaus autoritetą nenoromis pripažįsta dėl kitų
priežasčių nei akivaizdūs pasiekimai. Krašte, kur nėra aristokratijos (jos nemėgstama) ir
tradicijų, pinigai yra pažangos matas ir retas amerikietis nesivaiko turtų.
Tokios vadovo savybės, kaip intelektas ir subtilumas, Jungtinėse Valstijose yra mažiau
vertinamos nei Europoje. Vadovauti reiškia nuveikti darbus, pakelti gyvenimo lygį, rasti trumpą
kelią į pažangą, uždirbti pinigų sau, savo firmai ir jos akcininkams. Kadangi autoritetas
pripažįstamas tik pasiekimų ir energijos sumetimais, amžius ir darbo stažas turi mažiau reikšmės.
Generaliniams direktoriams suteikiama atsakomybė bei valdžia ir iš jų tikimasi veiklos. Jie retai
apvilia. O kiek jie išlaiko valdžią, priklauso nuo jų pasiektų rezultatų.
Amerikiečių vadybininkų bei jų personalo motyvacija nėra apipinta papildomų reikšmių
raizgalyne, kaip Europos ar rytų kompanijose, nes paprastai tai susiję su pinigais. Premijos,
išmokos už atliktą darbą, pelno dalijimo programos ir teisė įsigyti akcijų yra įprastos skatinimo
priemonės. Tačiau dažna naujų darbuotojų paskata yra kilimas aukštyn. Daugelio jaunų amerikiečių
siekius tenkina konkurencinė įtampa, galimybės spręsti problemas bei ryžtingai veikti.
Tačiau skirtingai nuo europiečių ir rytiečių, jiems nuolat reikia viršininkų įvertinimo,
padrąsinimo ir pagyrų.
Griežta darbo tvarka. Organizuotumo požiūriu nežabotas amerikiečių visuomenės
individualizmas yra aiškiai kontroliuojamas griežtos darbo tvarkos bei dokumentų verslo
pasaulyje. Amerikiečių administratoriams leidžiama patiems spręsti, ypač išvažiavus į užsienį,
bet paprastai neperžengiant korporacinių apribojimų. Jeigu jauniems amerikiečiams be paliovos
reikia pagyrų, vadinasi, jie yra nuolat prižiūrimi. Vokietijos kompanijose darbuotojai nuolat
kontroliuojami, bet viršininkai aplink nesisukioja. JAV aukštesni vadovai landžioja po kabinetus
ir su pavaldiniais dalijasi informacija ir įkvėpimu („Klausyk, Džekai, man ką tik šovė nuostabi
mintis”). Pastabos, nurodymai, pasiūlymai raštu duodami kiekviename žingsnyje. Dėl akcininkų
spaudimo privalu kas ketvirtį pateikti ataskaitas ir nuolatinius planus. Visas dėmesys telkiamas į
pelną.
Amerikiečiai greitai priimami į darbą, bet taip pat greitai gali būti ir atleisti (dažnai be
kompensacijos). Jokia gėda, kad tave išmetė iš darbo („Nepavyko, tenka tavęs atsisakyti”).
Gabių laukia kiti darbai ir kompanijos. Amerikiečių versle sentimentalumo nedaug. Sandoris
svarbiau už asmeninius jausmus. Jei suma tenkina, gali derėtis su pačiu velniu. O jei nėra pelno,
vargu ar verta daryti sutartį su draugu. Verslas remiasi punktualumu, tvirtais skaičiais,
patikrinta metodika, praktiška mąstysena ir techniniu išmanymu. Laikas – pinigai, ir per
susitikimus amerikiečiai ima nekantrauti, jei europiečiai įklimpsta į smulkmenas, o rytiečiai
delsia atskleisti savo planus.
Europiečiai dažnai įsižeidžia dėl amerikiečių neformalumo ir, jų nuomone, supaprastinto
požiūrio į grynai materialius tikslus. Rytietiškų kultūrų atstovai nepatikliai žiūri į linkusį
bylinėtis amerikiečių verslą. Du trečdaliai pasaulio advokatų yra amerikiečiai – tai atbaido narius
tų visuomenių, kur ginčai sprendžiami ne teismuose ir kur tikima, kad su savo partneriais galima
išlaikyti ilgalaikę darną.
Romanų tautos (Italija, Ispanija, Portugalija)
Romaniškoje Europoje, kaip ir Pietų Amerikoje, vadybos stilius panašus į prancūziškąjį, kur
107
valdžia sutelkta aplink generalinį direktorių.
Vidutinio dydžio kompanijose generalinis direktorius dažnai būna įmonės savininkas ir net
labai didelėse firmose šeimos vardas ar pažįstami vyrauja visoje struktūroje. Krinta į akis, kad
pagrindines pareigas eina sūnūs, sūnėnai, pusbroliai bei artimi šeimos draugai – kur kas dažniau
nei Prancūzijoje. Dėl visur paplitusio nepotizmo (šeimyniškumo) verslo partneriai dažnai
susiduria su jaunais žmonėmis, kurie turi didelės įtakos priimant sprendimus. Delegacijas neretai
sudaro kompanijos savininkas, apsuptas brolio, sūnaus, pusbrolio ar net vaikaičio. Paprastai, nors
ne visuomet, moterys derybose nedalyvauja.
Autoritetas remiasi amžiumi, reputacija ir neretai turtu.
Vadovavimo stilius autokratinis, ypač Portugalijoje, Ispanijoje ir Pietų Amerikoje, kur dažnai
sukasi šeimos pinigai. Brazilijoje, Čilėje ir didžiosiose pramoninėse šiaurės Italijos firmose
darbuotojo padėtį vis labiau nulemia jo gabumai, tačiau apskritai darbuotojai geranoriškai ir
patikliai klauso savo „valdžios”.
Užduotys diktuojamos iš viršaus, taktika ir sėkmė daugiausia priklauso nuo visuomeninių ir
tarnybinių ryšių bei nuo dominuojančių šeimų savi tarpio naudingo bendradarbiavimo. Romanų
šalyse, kaip ir arabų bei rytiečių kultūrose, pažintys su reikalingais žmonėmis patepa komercijos
ratus. Tai niekam nepakenkia, tačiau didesnės reikšmės įgyja tokiose visuomenėse, kur
pirmenybė teikiama žmogiškiems, o ne pragmatiniams santykiams, kur sandoriai įgyvendinami
nedelsiant vien todėl, kad nenorima praleisti progos, ir kliaunantis tuo, kad jie įmanomi techniniu
ir pelno atžvilgiu.
Rytų tautos
Rytietiškų įmonių struktūrai, organizacijai ir funkcionavimui kultūrinės vertybės turi didesnės
įtakos nei Vakaruose, nes giliai įsišaknijusios religinės ir filosofinės nuostatos diktuoja beveik
nepalenkiamas elgesio normas.
Kinų įtakos sferose (Kinijos Liaudies Respublikoje, Honkonge, Taivane, Singapūre), o taip
pat Japonijoje ir Korėjoje viešpatauja konfucianizmo principai.
Tailandas yra budistinis, Indonezija ir Malaizija – labiau musulmoniškos.
Nors dėl tautinių skirtumų autoriteto valdžios ir darbo tvarkos sampratos nėra vienodos,
aiškiai išsiskiria „rytietiškas modelis”, atitinkantis pagrindines azijietiškas vertybes.
Šis modelis – ar taikomas korporacijoms, ar valstybės įstaigoms, ar vyriausybei – labai
primena šeimos sandarą.
Konfucianizmas, galutinai susiformavęs Kinijoje dvyliktame amžiuje, nustatė šeimą kaip
socialinės tvarkos prototipą. Mes esame grupės nariai, ne individai.
Visuomenės pastovumas, kaip ir šeimoje, grindžiamas žmonių nelygybe. Hierarchijos tokios:
tėvas – sūnus, vyresnis brolis – jaunesnis brolis, moteris – vyras, valdovas – pavaldinys, vyresnis
draugas – jaunesnis draugas. Ištikimybė valdovui, sūnaus pagalba tėvui, teisinga gyvensena
laiduoja darnią visuomeninę tvarką, grindžiamą griežtomis etinėmis taisyklėmis ir vadovaujamą
vieningos valstybės, kurią valdo išsimokslinę aukščiausios etinės išminties vyrai. Taip pat buvo
reikalaujama dorovingai elgtis, ginti silpnesnįjį, būti kukliam, ramiam ir taupiam.
Konfucianizmas Japonijoje prasidėjo tarp penkto ir devinto mūsų eros amžiaus, plūstelėjus
pirmajai kinų įtakos bangai. Nors kurį laiką budizmas jį stelbė, septynioliktame amžiuje iškilus
centralizuotai Tokugavos sistemai, jis tapo aktualesnis nei anksčiau. Ir Japonija, ir Korėja,
nepaisant feodalinės politinės sistemos, devyniolikto amžiaus pradžioje tapo grynai
konfucianistinės. Dvidešimtame amžiuje japonai visa širdimi pripažino šiuolaikinį mokslą,
universalius etikos principus ir demokratinius idealus, bet, kaip ir korėjiečiai, jie vis dar yra
persiėmę Konfucijaus etinėmis vertybėmis. Nors daug dėmesio skiriama pažangai ir plėtrai, po
paviršiumi glūdi ryškūs konfucianizmo bruožai:
• tikėjimas moraliniu valdžios pagrindu,
• savitarpio santykių ir ištikimybės branginimas,
108
• išsilavinimo bei sunkaus darbo vertinimas.
Šiais laikais retas japonas ar korėjietis save laiko konfucianistu, bet tam tikra prasme tokie yra
beveik visi.
Konfucianizmas versle. Kokia šių kultūrinių įtakų reikšmė autoritetui ir vadovavimui? Kinų
idealas buvo toks: valdžioje turi būti žmonės, pasižymintys aukščiausiu išsilavinimu ir aukšta
morale, o ne vien aukšta kilme.
Mūsų laikais japonų ir korėjiečių verslo vadovai labiau puikuojasi savo kvalifikacija,
universitetiniais bei profesiniais ryšiais nei giminės vardu ar turtu. Daugelis tradicinių japonų
kompanijų yra klasikiniai Konfucijaus teorijos modeliai, kur labiau nei pačioje Kinijoje
laikomasi tėviško santykio su darbuotojais bei pavaldiniais, aukštesniųjų pareigos
žemesniesiems, žemesniųjų ištikimybės aukštesniesiems, paklusnumo ir aklo kliovimosi.
Kraštui klestint, konfucianizmą lengviau taikyti gyvenime: šiuo atžvilgiu Japonija turi kai
kurių didesnių privalumų nei kitos šalys. Tačiau azijietiškos sampratos apie organizacinę
struktūrą nuo Rangūno iki Tokijo yra persmelktos minties, jog grupė yra šventas dalykas, o
vadovai – geranoriški.
Budistinės ir islamiškos atmainos. Budistiniame Tailande ir islamiškoje Malaizijoje
vadovavimo samprata yra šiek tiek kitokia, bet valdžios geranoriškumu beveik neabejojama.
Tailandiečių manymu, hierarchija turi būti griežta, jos viršūnėje – karalius, tačiau Tailande, kur
keli monarchai buvo prastos kilmės, esama socialinio paslankumo. Protekcinė sistema reikalauja
visiško paklusnumo, tačiau lankstumą laiduoja tailandietiškas principas, kad vadai būtų jautrūs
savo pavaldinių bėdoms, o kaltė visuomet metama aukštesniesiems.
Viršininkai elgiasi su žemesniais už save neformaliai, o kai tuos prispaudžia šeimos
sunkumai, duoda laisvų dienų. Pavaldiniams patinka hierarchija.
Budizmas skelbia, kad žmogus aukštą vietą pelno pagirtinu elgesiu ankstesniame gyvenime.
Malaizijoje ir Indonezijoje visuomeninė padėtis yra paveldima, o ne pelnoma, tačiau vadovai
turi būti tėviški, religingi, sąžiningi ir visų pirma geri. Malajiečiai hierarchijoje nori užimti
apibrėžtą vaidmenį, bet nei jie, nei indoneziečiai nesiekia paaukštinimo.
Paaukštinimas turi ateiti iš viršaus; verčiau prisitaikyti ir paklusti nei siekti permainų. Amžius
ir darbo stažas pastūmės į priekį.
Gyvenimas grupėje. Nors konfucianizmas, budizmas ir islamas vienas nuo kito gerokai skiriasi
daugeliu atžvilgių, visiškai sutampa jų sekėjų supratimas, kad žmonių grupės yra šeimyninio
pobūdžio, dėl padėties nesivaržoma, valdžia paskirstoma sklandžiai, vadovavimo grandinė veikia
savaime, o sprendžiama kolektyviai. Šiais klausimais esama variantų: pavyzdžiui, tam tikrų
šeimų vyraujanti įtaka Korėjoje, vyriausybės kišimasis Kinijoje, pažabota žiniasklaida Singapūre
ir įnirtinga verslininkų konkurencija bei individualizmas Honkonge. Tačiau tipiški azijiečiai
pripažįsta gyveną plačioje kultūrinėje aplinkoje, kur ryšių ratas labai svarbus ir iš kurio
pasitraukti būtų neįsivaizduojama.
Kiekvienu atveju jų visuomeniniai ir profesiniai poelgiai vertinami platesniame kontekste, –
atliekant pareigą ar priedermę kuriai nors grupei (šeimai, bendruomenei, kompanijai, mokslo
draugams) ar ieškant jos paramos ir pritarimo. Jie mano, jog tai ne savarankiškumo išmainymas į
saugumą, o veikiau tvirtas teisingas gyvenimo būdas ir sąveika labai glaudžioje socialinėje
aplinkoje.
Hierarchinėse šeimyninio pobūdžio kompanijose reikia palyginti nedaug pastangų
kontaktams užmegzti ir palaikyti. Grupės reputacijos ir prestižo stiprinimas yra jiems akstinas,
nes dėl to grupės nariai bus saugesni ir geriau aprūpinti. Siekdami šių tikslų, valdytojai
vadovauja pavaldiniams, dirba ilgesnes darbo valandas, rodydami gražų pavyzdį. Atliekant
užduotis, artimi tikslai nėra aiškiai nurodomi, kaip, pavyzdžiui, Amerikos kompanijose.
Pirmenybė teikiama ilgalaikiams sumetimams bei lėtai asmeninių kontaktų plėtrai tiek

W. G. Ouchi „Organizacinės kultūros tyrimai“
Įvertinimo už darbą sistema. W. G. Ouchi pastebėjo, kad japonų ir JAV “Z” tipo firmose paaukštinimai skiriami labai negreitai. Šiose kompanijose manoma, kad tinkamai įvertinti darbuotoją galima tik per ilgą laiką (iki 10 metų). Jų manymu, tam, kad žmogus pilnai atskleistų savo visus gabumus reikia laiko. Vertinti reikia ne tik kiekybinius, bet ir kokybinius rodiklius. Prieš priimant sprendimą paaukštinti, pasikalbama su daugeliu žmonių, kuriems yra tekę bendrauti su svarstomu asmeniu. Todėl tokie sprendimai nebūna spontaniški, o tvirtai pagrįsti ir argumentuoti. Taigi praktiškai nelieka tikimybės, kad žmogus gali nesusidoroti su jam pavestu darbu ar pareigomis. Tuo tarpu tipiškose JAV firmose ši kultūrinė vertybė pasireiškia taip: darbuotojus reikia vertinti greitai ir daugiausiai atsižvelgiant į kiekybinius rodiklius. Dėl šios priežasties darbuotojai nelinkę numatyti tolimesnių darbo pasekmių.
Karjeros galimybės organizacijoje. Ouchi nurodė, kad tipiškose japonų kompanijose karjeros galimybės yra labai plačios, t.y. darbuotojas gali save išbandyti keliose (5-7) pareigybėse. Tai leidžia padaryti plati japonų specializacija. Tokiu būdu darbuotojas puikiai išmano ne tik savo skyriaus darbą, bet ir jam artimų skyrių veiklą, gali būti kompetentingas patarti ar padėti. Darbuotojas gali pilnai save realizuoti. JAV “Z” tipo kompanijose karjeros galimybės siauresnės negu japonų kompanijose, bet vis tiek išlieka gana plačios. Karjeros galimybės tipiškose JAV firmose yra žymiai siauresnės. Šiose kompanijose darbuotojai per visą savo karjerą tepadirba tik vienoje ar dvejose pareigose. Tai nulemia labai siaura amerikiečių specializacija. Iš vienos pusės tokia specializacija yra labai gerai, nes darbuotojas tikras virtuozas savo srityje, bet iš kitos pusės, tai yra blogai, nes šis puikus specialistas prastai išmano, o kartais ir visai neišmano jo sričiai labai artimos srities dalykų.
Kontrolės pobūdis organizacijoje. Visos organizacijos turi kontroliuoti, nes be kontrolės neįmanoma koordinuoti veiksmų. Todėl nenuostabu, kad JAV ir Japonijos kompanijose susiformavo kultūrinės vertybės susijusios su organizacijų kontrole ir jos įgyvendinimu. Dauguma JAV “Z” tipo ir japonų kompanijų kontrolė pasireiškia per neformalius, neišreikštus, numanomus mechanizmus. Vienas iš stipriausių tokių mechanizmų – organizacijos kultūra. Menedžeriai pasirenka savo veiksmų kryptį pagal firmų kultūrą. Pavyzdžiui, kalbantis pateikiama svarbi informacija apie tai, kokių veiksmų aukštesnė vadovybė tikisi iš žemesniosios, ką ir kaip reikėtų padaryti. Tipiškose JAV kompanijose atvirkščiai: tikimasi nurodymų ne iš neformalių ir savaime aiškių kultūrinių vertybių, o iš aiškiai suformuluotų nurodymų, pavyzdžiui, pareigų aprašymo, įvairių taisyklių ir procedūrų. Kontrolė šiuo atveju tarsi apsiginimo skydas nuo įvairių nesėkmių, nes atsakoma tik už tai, kas yra aiškiai išreikšta, suformuluota raštu.
Atsakomybės pobūdis organizacijoje. Ouchi nurodė, kad japonų stiprios kultūrinės normos remia kolektyvią atsakomybę, t.y. grupė, kaip vienetas, o ne kaip atskiri asmenys, laikoma atsakinga už grupės priimtus sprendimus. JAV “Z” tipo ir tipiškose JAV kompanijose už sprendimo priėmimą atsakomybę turi prisiimti individas. Sieti individualią atsakomybę su individualiu sprendimų priėmimu visiems atrodo logiška ir suprantama. Jeigu individas priima vieną ar kitą sprendimą individualiai, tai logiška, kad jis ir atsakys už jį individualiai. Taip yra tipiškose JAV firmose. Panašu ir tipiškose japonų firmose, kur grupinį sprendimų priėmimą lydi grupinė atsakomybė. Tačiau JAV “Z” tipo firmose kultūrinė kolektyvinio sprendimų priėmimo vertybė siejama su individualia atsakomybe. Ouchi teigia, kad tai priklauso nuo lėto ir kokybinio vertinimo. Taigi, individualios atsakomybės JAV “Z” tipo firmose vertybė atspindi labai stiprios visos Amerikos visuomenės kultūrines individo ir individualios atsakomybės normas. Visuomenės normos ir lūkesčiai gali labai smarkiai įtakoti organizacijos kultūrines vertybes.

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *